爱华网文· 杨杨 “以聪明才智、能力而言，我不过中等以上，比我条件好的人多的是。”由于相信自己能力有限，“所以我都要借别人的力来达成一些共同的目标。” 施振荣对自己的这句描述，或许是对他能建立“泛宏碁系”、影响整个IT产业的最好解释。 寰宇电子创办人、也是施振荣第一任老板的邱再兴此前曾说：施振荣算是台湾企业界难得的“异数”。许多企业家的成功特质在施振荣身上都不明显：以治军严谨而言，张忠谋更胜一筹；而彪悍霸气也不及郭台铭；城府谋略上则难敌曹兴诚；林百里在专注精研上则更为出色。 或许正是“宽容温厚”的特点，成就了施振荣。他的鹿港老乡吴世雄，曾经用几近崇拜的语气评价施振荣：他的心态已经到了无所求的境界，“他放得下”。 享受大权旁落 1992年，施振荣就在宏碁内部实行了“群龙计划”。这个计划就像今天联想控股以及柳传志在推动的“联想之星”一样，旨在培养100个总经理。“那时候我鼓励不要理我，我还特别强调我就是要享受大权旁落。”施振荣说。 这一想法的背后，有这样的逻辑链条：若不借力他人，“就没有办法把我的力量再扩大，这样即使做到死也就那么一点点大。”施振荣说。但要借力他人“就要和人合作”；而在合作过程中，“要给对方足够的空间，甚至是允许他有很多犯错的机会”。 但在“家天下”的华人企业里，这种分权简直就是神话。“我的个性也不是天生的，是花了很长时间才建立起来的。”施振荣也坦承，在心理层面上这也是一个自我挑战的过程。“我训练自己的办法很简单，就是不想要把自己累死。” 为此施振荣在宏碁推行“人性本善”的观念，在其所著书中也一再论述信任之道。“要不断地相信人，因为由相信人得到的利益更大。”施振荣说，“遇人不淑在所难免，你的筹码就是万一遇人不淑的时候你受的伤害是可以忍受的。我算的是总结果，只要风险控制好就行了。过去就过去了，碰到类似的东西我会更小心。”
其间施振荣也尝过苦头。宏碁1989年上市时，很多人都警告他，不能让主管持有可流通的股票。他执意那么做的结果，是很多主管在宏碁上市之后陆续卖掉手中持股，去外面自创公司，甚至成为宏碁的竞争对手。 对于离开者，施振荣说“人人都有机会”，虽然施振荣一直惋惜于施崇堂的出走，后者一直被认为是最好的接班人。即便如此，他们之间的关系也没有剑拔弩张，为了减少施崇堂离职对公司带来的冲击，“我们在沟通后，他以赴美国进修为理由离职”，以便顺利进行工作交接。甚至施崇堂后来带领华硕来找宏碁要投资时，“我也想投。”不过宏碁内部有不同的意见，认为不能鼓励公司内部的人不留下来发展或在内部创业，反而出去创立了公司又回来要公司来投资。 “我没有败过” 施振荣从来不避讳谈论自己所犯过的错误，并将过去失败的经验对外分享。在其退休之前，他就已经把自己的每一次失败都交待得清清楚楚了。 1991年，宏碁面临成立以来的首度亏损，甚至外商银行业采取了抽紧银根的动作。为化解公司成立以来面对的最大危机，因此启动了第一次的企业再造，这个“再造宏碁”的过程对施振荣而言，是创业以来经历过最大挑战。当时宏碁甚至卖掉了一些土地与德碁的持股以换取现金流，渡过危机。 “那时候媒体还给我颁过一个奖，说我们反败为胜。”但施振荣感觉说“我们并没有失败”，“我认为这都是更上一层楼的过程，而这个过程是我必须要经历的。”即使当时，施振荣也没有失去过信心，“我每一步都走得很踏实，踏实才不会害怕。” 他认为造成问题的，必然是过去的决策发展造成的，“当时的决策是我自己选的，我也不能怪别人。解铃还须系铃人，我不后悔。”对于施振荣而言，过程性的失败是达到目标的必经之路，“我有一个目标，一个方向。这条路走不通，我可以放弃，再换条路，总会有走通的时候。”如果自身的情况以及公司的状况跟不上，“那我就少做一点。” 因此，即使1991年、1992年在宏碁生死攸关的关口，施振荣的内心斗争也很少。“当下我就采取了一些行为。”而之所以这么做，也是基于从创业之初，施振荣就认定企业不是“自己一个人的”。“大家有共识，互信基础扎实，所以在发生变化时，也不会因为没有共识而不能团结在一起。”施振荣说。
