海尔的4p营销策略组合 海尔营销革命现金流猛增10倍



庞丽静

2005年以后,家电行业的利润率一般仅在3%以下,成本控制的空间已被压缩到了极致。众多企业被迫陷于价格战中。然而,海尔却适时实施“拧毛巾”的营销变革。

青岛海尔[22.36 0.54%]股份有限公司(600690.SH,简称“青岛海尔”)8月11日发布半年报,公司上半年实现净利润 6.66亿元,同比提升21.3%;基本每股收益为0.497元,同比增21.22%。公司经营活动产生的现金流量净额36.60亿元,同比增长1051.95%。

 海尔的4p营销策略组合 海尔营销革命现金流猛增10倍
海尔集团企业文化中心对外宣传部负责人孙鲲鹏对本报表示,现金流的增长主要是销售政策调整、回款结构变化、预收客户货款增加所致。而净利润增长的重要原因是公司各个产品的持续创新、原材料价格的下降等因素。

“人单酬”账户

刘伟是海尔集团一名采购经理。

“新的营销制度要求我必须引进一级供应商解决成本,否则就会产生损失,这些损失都将计入我的账户,我也会被降级。”刘伟说。

近日,一个国际知名大企业下了一笔冷柜大单,但按目前的经营模式核算,采购是亏损的。公司要求“红字接单、黑字出货”,“红字”就是赤字,即不盈利的订单;“黑字”即是盈利供货。

放在以前,刘伟的做法是让物流等部门少收点平台费,成本就降下来了。“但这种做法是‘自己吃自己’,同一个企业这边赢了,那边亏了,并未实现企业总体的盈利”。

这次,刘伟找到冷柜事业部海外产品经理李洪明,请李洪明帮助与大客户沟通大订单,而刘伟与一级供应商沟通大资源。这样,经过两部门的协同作战,与这家国际化大客户长期合作、成本较低的大订单签成了,并且是一个“黑字”订单。

目前青岛海尔上市公司包括冰箱、冰柜、家用空调、商用空调等产品,销售策略均不相同,孙鲲鹏表示。

海尔建立“人单酬”账户,通过事前对用户、企业、员工设定盈利性目标,使每个员工明晰市场目标及价值,实现三赢。

郑成鹏,青岛洗衣机事业部二线的一名普通员工,6月份,他的工作时间比5月份短,但工资却比5月份多。事业部搭建了效率平台,对每个生产线经营体 (线体)每小时的产量划分了 “保本区”和“盈利区”。

“挣钱多还不加班!”郑成鹏这样描述他目前的状态。

“我们效率越高,订单量进入‘盈利区’,所干的工作就越值钱,事业部也能节省能源费等。”郑成鹏说。

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾表示,转型要成功,需要打造人单合一的双赢文化。由制造向以快速了解与满足用户需求转型,实现每一个员工为客户创造价值使企业盈利,同时实现自身价值。

国泰君安近日发布报告称,青岛海尔销售费用下降12.9%,主要源于一线员工“人单酬账户”的设立和财务预算的细化;存货同比下降48%,反映“零库存”模式效果显著。

倒逼模型

海尔集团信息事业部郑州工贸产品经理左栋,从6月份开始,连续2个多月在多个渠道营销夺冠。而且,销售额中,50%以上来自新产品模卡电视;订单准确率达到90%以上。

“总部推进的营销机制引导我们关注市场份额,”左栋说,“6月份第3周就完成了全月目标,但因为关注份额,所以一口气也不敢松,结果第4周比前三周业绩还好。”

海尔集团正在以市场终端人员为切入点,建立“一线经理所创造的客户价值倒逼内部承诺体系的自主经营体机制”。

集团转型中要求建立 “倒三角”的组织架构,使一线员工直接面对市场终端需求,倒逼企业体系提供支持资源,变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。

张瑞敏用两个三角形说明了企业的变化:一个是正三角形,员工是最长的边,面对客户,这种模式事实上意味着客户处于最底端,带来的结果,可能是决策者游离于市场之外;海尔创新的目标是建立倒三角形:员工直接面对市场,面对客户,管理者负责提供资源,保证企业满足客户需求。

目前一线经理每月进行客户需求调查和预测,公司根据预测控制生产和库存;内销专卖店订单交货周期仅2周。

三星经济研究院研究员李刚对本报表示,家电行业的利润率自2005年之后,一般仅为3%以下。个别企业可以达到3%-5%,成本控制已经做到极致。经不起风吹草动,众多企业陷于价格战中。海尔商业模式转型也是逼出来的。 

  

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