爱华网系列专题：直面金融危机
美国次贷危机引发的金融危机席卷全球，并迅速地演化成了实体经济危机。信贷紧缩及经济衰退给世界经济造成沉重的打击，在全球经济一体化的今天，这是一次超金融范畴综合性的经济危机。中国是全球的制造工厂和消费大国，同样，制造业、出口贸易、地产业、金融业、零售业等也受到了前所未有的冲击。“企业倒闭潮”、“民工返乡潮”、“私企老板人间蒸发”……2008年，流言和恐慌笼罩在中国大地上空。随着经济危机的日益深化，许多企业业务萎缩，利润减少，资金紧张，并逐渐深陷资金危机和经营困难的泥潭。
对中国的大型企业来说，这更是一场暴风骤雨式的洗礼，也让我们更加清晰地看到在经营管理模式上存在的种种弊病：内部资源分散，整合能力不足，产业优势不突出，缺乏核心竞争能力；风险意识淡薄，一味陶醉于规模化和多元化，导致企业战线过长，财务风险加大等等。这些问题让我们不得不对中国大型企业前景产生深切的担忧。如何苦练内功，提高竞争力，顺利度过这个越来越冷的“经济寒冬”，成为摆在中国企业面前异常严峻的课题，值得我们深入思考。
整合资源——提升核心竞争力
在战略思维的层面上，资源整合是指企业通过组织和协调，把内部彼此相关却又彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的经济活动又拥有独立经济利益的关联方整合成一个完整的价值系统。资源整合的目的是实现企业资源的优化配置，取得1+1>2的效果。
按照这一概念，企业资源整合可以划分为对内部资源的整合和对外部资源的整合。根据迈克尔·波特的“价值链”理论，企业内部的管理、设计、生产、销售等一系列创造价值的活动通过某种机制的连接而形成企业价值链。企业通过“组织与协调”活动使企业内部各个环节紧密相扣，配置在各环节之上的资源比例关系合理，而且促进各环节之间资源的流动顺畅有序，进而形成一个有效的企业价值链。这一“组织协调”的过程就称之为企业内部的资源整合。
企业的外部资源整合指的是不局限于企业内部，而将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向前、向后延伸形成产业价值链，将产业价值链上的供应商等相关企业、单位作为管理对象，纳入企业的业务体系中。企业的竞争优势来自通过对内外部资源的整合形成有效的企业价值链和产业价值链。这就从根本上“颠覆”了资源禀赋比较优势理论对于企业竞争优势的理解，该理论所引申出的企业竞争力理论就是：一个企业的市场竞争力取决于该企业所拥有的相对于其他企业的资源整合优势。
纵观我国改革开放以来的外贸企业发展历程，由于拥有丰富的自然资源和劳动力禀赋优势，近几年我国对外加工出口企业发展迅速，但由于缺乏对企业内外部资源的有效整合，大多数企业始终处于供应价值链的末端，核心竞争能力不足，大量的外贸加工企业未能抵御住经济危机的冲击而纷纷破产倒闭。而另一些企业则通过内部资源的整合以及企业产业链的整合，形成了在某一产业和业务方面的核心竞争优势，虽经历危机的冲击但依然能茁壮发展。在实践中，市场竞争优势往往就属于这些善于进行资源整合的企业，而不是那些仅仅拥有大量资源或投入巨资进行资源购买的企业。可见，资源整合是提高企业核心竞争力的关键，尤其在国际化和完全市场化的环境中，资源整合能力是企业参与竞争、实现可持续发展最重要的能力。
企业资源是稀缺的，实现有限的资源发挥最大的效能，就需要在资源整合的过程中，实现资源向优势环节集中。这一点在经济危机的环境下显得尤为重要。经济危机使得企业的资源更加稀缺，资源过于分散会加大企业经营风险，而优势的职能、业务、产业由于缺乏资源支持而发展受到抑制。因此，在经济危机的环境下，企业务必做好战略发展规划，在认真调研和分析内外部资源的配置现状的基础上，积极推进企业的资源整合，做到“有进有退，优进劣退”，将资源向具有竞争优势的主业领域集聚，向优势职能部门和子企业集聚，向具有发展潜力的行业、产业集聚，做强做大优势业务、产业，形成企业的核心竞争优势。
现金为王——推行稳健的财务策略
现金流是企业生存发展最基本的保障，“现金就是生命”，这不仅是华尔街的铁律，更是所有企业在经营管理中所必须秉承的永恒不变的真理。在当前我国企业战略转型重组的第三次浪潮中，很多大企业更多的是通过横向兼并，推进多元化发展，以图占领更多的市场份额，在更广阔的领域内促进企业的规模扩大和效益提升。但是，通过并购实现企业的多元化发展绝非易事，一些大型企业不顾自身实力，一味追求规模扩大而陷入了“资金陷阱”。随着当前经济危机的深化，货币市场上银行信贷紧缩，企业融资变得更加困难，大量的企业，特别是一些之前进行大规模并购的企业出现了前所未有的资金困难，现金流一度出现紧张。这场经济危机的“洗礼”，让很多企业更加深刻地理解了现金对于企业生存的意义。在当前经济环境日益恶化的背景下，企业应不遗余力地苦练内功，全方位加强自身现金流的控制，实施稳健的财务管理。
一方面，稳步发展优势业务和主营业务，获得稳定的现金收入，并使企业保有一定比例的现金资产。这是前提，如果没有稳定的现金收入，现金管理和企业战略的实施将无从谈起。而稳定的收入取得是从降低风险开始的，在这一点上，李嘉诚的投资策略堪称“标杆”。李嘉诚的投资理念是：不同业务有着不同的回报期，对当前经济的敏感程度也不同。通常回报期较短的业务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济状况好的时候能抓住机会获得较为丰厚的利润，而现金流量也比较连续。通常回报期长的业务，受当前经济状况的影响较低，且能够提供较为稳定的收入。这种投资战略的组合，即使在香港经济最不景气的时候，李嘉诚旗下的传统行业也能拥有比较稳定的现金收入，从而保证该集团几十年持续健康的发展。
另一方面，采取多种举措，增加企业现金资产。企业应认真梳理投资业务，对增长潜力不大、长期处于亏损状态的业务及时退出，通过股份减持、出售资产等各种渠道实现现金回流，增加企业现金资产以用于优势业务。在世界金融危机蔓延、实体经济萧条萎缩的凛冽寒风中，中国企业必须要强身健体，加强资源整合，时刻坚守“现金为王”的理念，提升自身的核心优势，在这场经济的寒冬中生存下来，并且走得更远、更好。
