爱华网王立伟 在香港，汽车不用手动换挡被称为“自动波”。在李锦记，人们正越来越感受到一种类似“自动波”的“无形领导力”带来的变化。 “领导层与员工之间，特别是我与家族之间的关系，融洽了许多。”李锦记国际控股有限公司全球CEO苏盈福说。 在这家创立于1888年的百年家族企业里，苏盈福的角色很特殊。2005年，从李锦记东南亚区总经理开始，苏盈福在四年时间，换了三个岗位。2007年他成为李锦记(中国)总裁，2009年底，则升任李锦记全球CEO。 “从外资企业进入家族企业，更何况是一个百多年的企业，需要时间，需要面对很大的挑战。”苏盈福并不讳言这中间的艰难。 “没有信任和坚持早就挂了” “为什么我要强调沟通的重要，是因为早前我沟通做得不是很理想。”苏盈福语速永远中等，温和却不乏坚决，“我已经想好，即便是走，也要走得潇洒。” 在最坏的打算之下，他认真思索过自己的心态：我要果断地做我自己，要做自己应该做的东西。而他的方式是只针对市场，只想去占领市场。 从东南亚市场调入中国，李锦记家族了解苏盈福在中国的经验，并且看到短期改革的成效，其对苏盈福的信任可见一斑。“如果没有那种信任的话，我早就挂了。”苏盈福直言。 “信任就像股市一样，上上下下，你要靠业绩生存。” 靠业绩生存，第一就是要找到合适的人。“城市开发、渠道开发、产品开发的关键都是人，如果没有用好的人，那么就会造成资源的浪费。” 刚接手中国区时，苏盈福从直接向他汇报的第一梯队开始，“能换的基本都换了一遍”，三年里换了近70%的人员。
紧接着是建立第二梯队，现在是发展第三梯队。苏盈福说，90%的员工都是近一年进入公司的。短时间里一下子进来大批的新人，苏盈福坦言，“虽然业务提升了，但感觉距离像是越来越远。” “沟通最重要。”为了减少不必要的摩擦，苏盈福开始和家族成员定期见面。“我们有固定的时间，早晨在高尔夫球场吃早餐，一起待上几个小时。” 此外，所谓的“自动波”的管理模式也帮了大忙。以前家族的管理模式，是按照家族领导者、客户、员工来排序，现在则是客户、员工、领导者。这个模式很好地保证了以客户为导向，员工能够自发地积极工作。 苏盈福注重沟通，他着力将自己的想法清晰准确地传达出去。接任CEO第一周，苏盈福在香港召开一个全球管理层大会。为了避免人们去猜测他接下来的举措，他干脆把未来几年的战略、产品研发、人员培训、全球五大区的规划、领导层的改变以及业务模式的要求和盘托出。变革前的猜测和恐慌因此消失了，整个变革从开始就进入了一种风平浪静的状态。 危机中的变革 不是开疆辟土就是担任救火队长。在苏盈福过去的职业生涯当中，这两个关键角色始终相伴。2007年调任中国区总裁之后，只用十个月时间他便将李锦记调味品销售公司的总部搬到上海，并建立起经销和餐饮渠道，招聘大量人才，强化管理团队，进行组织再造。 另外，李锦记从大后方入手，改变以往由经销商层层批发到消费者的模式，进行市场分析，从终端着手，试图掌控终端渠道。 由于对中国餐饮行业进行了细致研究，李锦记发现，餐饮市场存在上万亿规模的市场潜力，需求量大且稳定。因此，他们从上千人的销售队伍中抽调几百名专业人员，和餐饮行业特别是厨师直接打交道。 这些早早开始的部署，在金融危机气势汹汹来临时发挥了作用。虽然在金融危机中，“特别是去年年中以来，生意受到了很大的影响。”苏盈福坦言。 但他说，“身为企业的领导人，要沉得住气，要真正懂得‘潜’。”由于企业一直以来走得稳走得快，面对危机容易克服；其次，整个团队知道潜下来，360度看待问题。 “我们在潜的过程中看到了问题，看到了未来整个行业和消费品市场的走势，当然也可以观察市场、看竞争对手、看合作关系。这些能让我们感知哪些机会可以把握，可以去攻占市场。”苏盈福分析道，因此到浮出来的时候，企业自然会更上一层楼。 李锦记的野心在于，以前是有中国人的地方就要有李锦记，现在则是有人的地方就要有李锦记。在具体的做法上，六个月来，苏盈福一边继续对中国业务进行变革，一方面开始对全球五大区的业务进行整顿。 简单而言，就是要把适当的钱放在适当的位置上，作出适当的调整。以前五大区是做贸易的，现在则要改变经营模式，做成全球化的企业。“这个改变，会给业务带来很大的冲击”。 “未来几年的策略就是大步反攻。”苏盈福对CBN记者说，他一贯的方法就是关注时间和速度，在这样的要求之下，既要快又要稳，还要有杀伤力，进行全方位侵袭。 在那些接近成功的例子里找到经验，为自己所用，是苏盈福的举措之一。“我们已经落后了，还按部就班去建立渠道，那么还是赶不上别人。” 除了关注战略，他也注重细节。不久前，苏盈福去德国考察，目的之一就是去看最新的玻璃瓶生产技术。“我们一年要用上亿个玻璃瓶，如果每个瓶子能省一毛钱，那会节省多大一笔费用？”
