“空降兵”的成功率并不高
如果让我用一个词来概括人力资源管理,我会选择“先人后事”。有两层涵义,做事的人能不能代表公司的价值观,决定了他要推行的事情的成败;另外,你的工作对象是人,人是世界上复杂的,你要先把正确的人放到巴士上,把错误的人放下来,这样巴士才会开到对的方向。
在内部培养和发展的制度有很多的独特性,这是一个很难被复制的做法,因为需要多年的沉淀。人力供应链前端的东西就是招聘和初期的培训,但整个理念要延伸到公司后端和高端的人才供应链,包括你的CEO从哪里来。如果你没有一个强大的人才供应链,那必然会出现这种问题:一个高端人才要退休了或者要离开公司了,我在公司里就找不到有相应能力的人,那怎么办?我不能让这个位子空着,唯一的办法就是从外面找个有经验的人过来。
当然,“空降兵”也有它的优势,但如果我们看一些统计数据的话,会发现成功率并不是非常高。采用内部培养,成功率远远高于后者。而最高级领导人员在岗位上不成功,对公司的损害是巨大的。
的确,每年我们也会流失一些人。我们认为一定的流失量是正常的,如果流失的人员能够走了以后还感谢在宝洁这段时间的经历,就说明我们还是做得很成功的。
我们给你的是career,不是job
宝洁把培训和发展定义的面比较广阔,我们不会把上网培训和上课培训才叫培训,而是相信在岗培训的方式。那些所谓的“正式培训”比如远程培训或坐在教室里的培训是一个补充。比如,新员工在做一个项目当中得到的指导,这对他来说是成长中最重要的东西;从另一个角度看,工作经历本身也是一个人成长非常重要的因素。
我经常跟在校的学生说,我们给你的一个是career(职业生涯),不是一个job(工作),这之间有很大的分别。无论你第一份工作做什么,我们不要求你永远做这个,甚至我们会要求你每隔一段时间换一个工作。要分析你的职业发展路径,你下一步工作怎样最好,这个工作和下个工作的逻辑联系是怎样的,这几个工作怎样帮助你达到你在公司的终极目标。这是人才培养和发展很重要的一点,并不是你一定要参加多少天的培训才行。
另外,有很多企业的培训都是请外面专业的培训师,宝洁有一个自己的特点,我们找自己人培训。公司的传统就是通过高级管理人员以不同方式传帮带。
案例
并购吉利后的HR理念冲突:我们“理所当然”的并不是对方“理所当然”的
宝洁和吉利并购,是宝洁历史上最大的一个并购项目,我也参与其中。虽然两家都属于快消行业,但毕竟企业文化完全不同。业内很多并购案的结局并不成功——— 并购工作有点像结婚,开始时候总觉得我们很相像,很投机,但到后来发现,还是有很多问题。除了如数据库等硬件上的结合,“软”的方面融合在并购中也有深远的战略意义。
最有代表性的冲突就是,宝洁是非常注重从内部培养人才的,但当时的吉利不是这样。当时吉利的人力资源总监提议,有一个品牌经理的空位置,那人走了好久都空着,我要招一个品牌经理。我说,我们在这里不是“招”品牌经理,我们是从基层培训,在内部看有没有合适的人给你。他说找过,但没有合适的,我就是不明白为什么不能招一个进来,而是让这个位置空着。
从内部招聘和培训,是宝洁多年来的做法,但是我们“理所当然”的东西并不是对方“理所当然”的。专题采写:本报记者 汪小星