爱华网文 / 郝幸田 改革开放30多年来，处在一个剧烈转型时代中的我国企业界风云诡谲，每隔一两年便有一些知名企业轰然倒地，尤其是一些成长迅速的大企业，就像螃蟹一般，一红就死，少有健康存活。更多极有前景的小型企业，要么昙花一现，要么艰难度日。金融危机进一步加剧了企业生存和发展环境的不确定性，增加了企业失败的风险，也加剧了变革的紧迫感。企业的成功并无定式，而其失败却有规律。企业的管理存在一些基本的规律，企业的失败往往都是因为违背了这些基本规律中的一条或几条。但是，即使遵循了所有这些基本规律，企业也未必一定能够成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本规律，只有这样，企业才具备了基本的安全性，这是许多知名企业的兴衰给我们的启示。我们只有努力探寻这些失败的规律，尽量减少这些失败的因素，才能为企业的成功奠定基础。 中国企业的败因既有理念和思考方式的因素，也是能力、战略和机制的缺位造成的必然结果。俗话说：失败乃成功之母。失败的教训与成功的经验同样宝贵。因此，研究分析企业失败之规律，总结其失败的原因，避免自身重蹈覆辙，这对企业来说尤为必要。如何避免失败，实现可持续发展，是中国企业在新形势下面临的首要问题。 企业寿命档案 企业“短寿”，这是不争的事实。中国像“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一批只领风骚两三年的昔日“经济恐龙”，如今大都风光不在。有资料显示，中国大中型企业平均寿命7~8年，小企业的平均寿命2.9年，80%以上的企业，生命周期在3~5年，中小型独资企业，基本在5年内自生自灭。国家发改委中小企业司统计表明，2008年上半年，全国有6.7万家规模以上的中小企业倒闭。 另有抽样调查显示：中国民营企业的平均寿命仅为3.7年，远远低于美国企业的8.2年。在日本与欧洲，所有大大小小的公司平均寿命也只有12.5年。企业往往在很短的时间内完成一次令人眩目的辉煌，随后则又毫无预兆的以同样令人诧异的速度陨落，秦池、爱多、三株、亚细亚……这些我们几乎可以如数家珍的名牌曾经叱咤风云，笑傲市场，今天却都相继黯淡隐去。随后的过去10年，中国企业界又陆续发生众多兴衰往事：资金市场的德隆、房地产业的顺驰、“钢铁之死”的铁本，他们都因为对宏观形势的判断失误而马失前蹄。“东方魔水”健力宝[3.02 1.68%]的变味；被刻意猎杀的“科龙”；“托普”的十年一觉TOP梦；三九中药的“最后一次失败”等，这些著名的企业曾经是中国各个领域最具现代气质、资产质量最好的公司之一，但他们却被注定的“中国式的失败”所击垮。这种令人心悸的崩盘现象成为中国企业家的心病，令人遗憾叹息并给世人留下无尽的思索，难道这种失败是中国企业发展的必然结果吗？ 世界上也有一些企业“长青树”在风浪中始终焕发着勃勃生机，在变化中不断重塑自身，日益壮大。同样的研究表明，全球500强企业平均寿命为40年~50年，德国500家优秀中小企业有1/4都存活了100年以上。如：劳力士、高露洁、花旗银行、奔驰、可口可乐、宝洁、麦当劳、通用电气等20余家百年企业屹立于世界商海之林。事实证明一些企业能够历经百年而不衰，在1996年世界500强企业中就有203家企业的寿命超过100年，其中44家企业超过150年；8家企业超过200年。世界500强企业中最老的公司是欧洲最大的木浆和纸业生产公司——瑞典Stora公司，它已经存在700多年了。中外企业为什么会有这么大的差别？这些企业的存在说明企业是可以没有寿命限制而永存的，其根本在于我们必须探测研究出企业发展的内在的基本规律。 企业败因解析 企业寿命与人的生命有相似之处，都会有其生命周期，生生死死，不足为奇。但过早夭折就应引起我们重视。对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本规律，否则，便会受到违反基本规律的惩罚。纵观中国曾经辉煌过的知名企业，大都有共同的病灶： 缺乏人文道德 一些企业对民众智商极度蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲，他们对市场游戏规则十分地默然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异。而公众舆论和社会集体心态又有一种根深蒂固的“成者为王，败者为寇”的考量标准，对那些取得辉煌市场业绩的企业家往往无意于追究其过程的道德性，这在很大程度上也助长了企业家们的功利意识。在产权明晰化过程中的政商破裂；宏观调控中的利益分野；地方利益竞争格局中的牺牲者，这样的弊端也导致了一些地方政府与企业家之间发生了产权明晰化思路上的分歧，科龙和健力宝这两个快速衰败的案例，堪称政商破裂的经典。 违反趋势规则 随着社会商业化程度的日益提高，特别是社会贫富差距的扩大，某些企业家财富的正当性开始引起人们质疑。过去很多企业家在企业初创期的原始积累阶段都曾有过种种灰色行为，一些企业成功来自于不按牌理出牌，逃税、漏税、甚至损害消费者，不走正道。在运营中没有坚持依法依规、阳光透明，而是靠拉关系、靠寻租、靠搞不正当的权钱交易来获取利益，而当这样的经营模式面对经济规则时，如果再不按牌理出牌，到头来必然害人害己。另外就是缺少利于企业发展的管理机制、利润分配机制和监督机制。一些企业决策的重大失误正是由于缺乏科学民主的决策程序；一些企业发生关键岗位人员集体跳槽而使企业突然陷入困境，正是由于缺乏科学的分配机制和监督机制。 经营理念缺乏 企业的经营理念是企业经营的核心思想和终极之道，它集中体现为企业的价值主张和价值追求，具体化为企业的使命、远景和目标。缺乏基于理念基础的系统观，企业只能处于事务处理状态，不能从战略的高度思考问题，只是头疼医头，脚疼医脚，没有建立起一个抗风险的“大厦”，甚至看不到失败的种子和危机的到来。很多大企业，大面积处于有术无道的状态，他们没有理念，没有清晰的价值主张和坚定的价值追求，只关注企业利润，或者最大化利润，而没有考虑自身的可持续发展，急功近利而目光短浅，他们的经营就注定是短视和小气的。如：一些成长很快的企业，通常在有了一定的知名度以后，或当生存已不成问题后，出现了“成功”综合症，企业没有了目标和动力，这是那些没有理念或价值观的企业的通病。缺乏理念也意味着缺乏思考未来的能力，企业不能以系统的观点思考企业的未来。 核心能力欠缺 企业核心能力是企业独有的、能够给企业带来巨大竞争优势和超额收益的关键性的具有战略价值的能力，它是由企业许多因素合力形成的。核心能力不能从市场获取，只能靠企业长期创造。选择和建立企业核心能力是企业发展战略的一个重大问题。而中国的多数企业之所以在竞争中失败正是由于没有建立起核心能力。没有核心能力就意味着没有核心技术或核心产品，企业只能在末端产品或终端产品市场上恶性竞争，我国的家电行业就是明显的一例，最后的结果是导致全行业亏损。我们很多企业只热衷于做一个产品品牌，产品单一，科技含量低，既没有形成一个持续的产品开发系统也没有形成自己的核心能力，这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。一些汽车厂家心浮气躁、好大喜功，他们不花时间去搞自己的研发，不去培养自己的核心竞争能力，几乎没有自己的知识产权，却还表现得“牛气冲天”。即便打着开发新产品的招牌，但还是不断得到“侵权”的警告。核心能力可以是技术，也可以是一种商业模式，现在全球跨国公司的发展趋势是利用已形成的核心能力而建立一种竞争规则，从而靠规则取胜。超一流企业就是一批能够创造和制定标准或规则，让别人去追随、去遵循的世界级领先企业。在这种竞争态势下，那些只注重价格战，只关注产品生产而没有核心能力的企业在竞争中败下阵来，自然是很正常的事情。 企业机制僵化 许多企业虽然“企龄”不长却过早地染上了大企业病，机构臃肿、其内部运行多是乏善可陈、效率低下，成了企业进一步发展的大碍。很多企业由于发展太快在组织建设上不是跟不上企业的发展要求导致管理失控就是膨胀太快导致管理失效。企业目前组织缺陷主要表现为：一是整体上的组织结构设计与功能配置不合理。机构臃肿、职责不清；国有企业大而全、小而全现象，有些民营企业重营销炒作、轻技术改进。事实上还不止这些，法人治理结构不到位，企业集团母子公司之间、总分公司之间、总部职能部门与下属业务单元之间权责模糊、关系混乱、自我本位、各自为政的现象也很普遍。三九集团的衰落，不光是企业经营管理的失误，或是赵新先个人的素质、素养不够，更深层次的原因是企业制度上、领导体制和决策机制的问题，是长期一个人说了算的企业的必然结局。 缺乏职业精神 从2000年到2007年之间落败的那一代企业领袖。他们和那些改革之初的“草莽企业家”有很大不同，其中的不少人拥有令人羡慕的高学历，他们中有博士(仰融)、教授(宋如华)、发明家(顾雏军)、军医(赵新先)、作家(吕梁)以及哈佛商学院总裁班学员(孙宏斌)等等。他们也并非对风险毫不在意，如托普的宋如华在创业之初就曾经专门拜访落难中的牟其中和史玉柱，向他们当面讨教失败教训。甚至在公司规范化经营及战略设计上，华晨、德隆、三九及健力宝等公司都曾经重金聘请全球最优秀的咨询公司为其服务，德隆的唐万新甚至还有一个拥有150名研究员的战略研究部门。但关键是他们违背了商业的基本逻辑，忽视了经营管理最基本的原则，失去了对管理本质的把握，致使公司治理结构不合理。当他们冒险突进的时候，所有的业界领袖以及他本人都知道这将是一次无比凶险的大跃进，他不符合一家企业正常成长的逻辑。所以，他们最后的倾覆变成了一个“理所当然”的败局。万科的成功就在于王石在一开始就懂得公司治理，他把自己定位于职业经理人，能够把万科的产权结构明晰化。 权力没有制约 不仅是巨人还是三九，我国绝大多数企业决策基本上是独断体制。因此，没有人能够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标提出质疑。中国的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首贴耳。这些条件与权力的结合，必然使这些企业家个人拥有了全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域，最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。”健力宝中值得检讨的“三水策略”；德隆集团的6个决策失误；时代发展与三九发展的不和谐；以致于使这些中国企业的航母在激烈的商业大潮中沉沦。这些企业的沉沦与企业的盲目决策有着紧密的关系。 管理意识淡薄 在改革开放初期，由于法律的不健全，有些创业者，凭社会关系、运气趁机冒险成功了，他们因此而忽视管理。这其中的突出现象就是：无远大目标，缺少战略规划；运营风险管理不到位；对政策风险估计不足；投资风险把握不当，抗风险能力差；现代企业决策机制、管理机制几乎看不到；人情式、家族式管理较为普遍，管理严重滞后于企业的发展。一些企业是成也萧何，败也萧何，企业家不能因时而转型导致企业因之失败，或者是企业家出了问题而导致企业也因此衰败。“三九”无不是这样。
忽视人才战略 企业如果没有完整的人才结构，没有充足的人才储备，往往导致发展缓慢甚至停滞。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，由于没有人才储备，只能赶鸭子上架，付出惨重的学费。另外，人才选拔不畅。有的企业帅弱将强，弱帅根本管不了强将，强将也不接受弱帅的管理，从而无法进行统一的大营销管理。造成这一现象的根本原因在于企业内部竞聘机制没有建立起来，长此以往必然造成人才的流失。如人才决策失误成为德隆失败的导火线；同样也是旭日集团迅速衰落的主要原因之一；中航油(新加坡)股份有限公司也莫不是如此。陈久霖在中航油集团公司班子绝大多数人不同意的情况下，根据“上级已经作出的决定”走马上任，最终在新加坡闯下大祸；一家在14年历史中资产迅速做大的华晨汽车公司，由于没有选好接班人，结果走了一个仰荣融，一个突发事件就使企业衰败，致使企业不能持续发展。 偏爱“花瓶”管理 决策者在制定决策或在选择管理者时，只讲求流行风尚，不注意与实际情况相结合，只要业内流行什么，一律加以引进或采用。一些企业不切实际地赶管理时髦，引进各式新的管理技术，或引进一批高学历的管理人员或MBA，甚至成立各种研究中心或决策咨询中心，聘用大批名人做顾问。于是，扁平化组织结构、办公全自动化、高级智囊团纷纷出台，结果，现代化的设备使用率极低，高层次的决策者不具备进行关键决策的能力，顾问团或委员会不是成了验证主要决策者决策的“弄臣机构”就是形同虚设，你说什么我都不听，纯粹一个花瓶。这些年，一些企业通过新闻媒体以巨额报酬征聘企业总经理的作法在很大程度上就是一个造“花瓶”的典型。这也是为什么许多企业才子多多、名家顾问无数却不断下滑的原因之一。 过分依赖广告 世界上知名品牌都不是一夜出名的，而是以优质的产品、服务与文化的不断提高，是一个漫长的过程，这是规律，违背规律就会走入陷阱。有些企业搞造名、花巨款打广告，越造消费者就越不满。企业靠速度造名而暴富，掉入造名的陷阱而夭折。太阳神、三株、脑白金、飞龙、爱多、秦池等等企业采取的是广告轰炸攻势，迅速做大市场，但是也带来了很多负面效应：市场过度开发、同业间恶性竞争、广告资金浪费、消费者审美疲劳，究其原因还是产品同质化严重、核心竞争力太弱。企业把握造名与造实这要取决于企业的战略目标。如果企业只是想“挖第一桶金”的话，仅有造名也许就够了。但如果要追求可持续发展，脱离造实的造名就是背道而驰，自毁长城。 盲目多元扩张 “发展是硬道理”，每一个企业家都会有扩张情结，不少企业忘记了企业的边界，同时进入多个行业，导致力不从心，一个项目的失败就可能毁掉整个公司。一些企业把在上世纪80年代那种在特殊情况下四面出击冒险侥幸取胜的经验当成是成功规律，误以为那种不顾客观条件的多元经营一时获利认为是企业成功之道；或是看到别的行业赚钱，就见异思迁，巴不得世界上的钱都由自己通吃；再是取得一点成就，就自以为是，过分夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，于是就一意孤行，涉足一些并不擅长的领域，结果掉入了多元化的陷阱。以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域，最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。1987年，马胜利开始“放眼全国”，盲目决定承包20个省、100家中国造纸企业，结果导致三年后企业解散，2004年，孙宏斌为顺驰提出实现100亿目标(公司内定实际为155亿)——这种“黑马式扩张”直接导致了顺驰的败落，盲目扩张几乎成了部分企业挥之不去的通病，并使之付出了惨痛代价。所以不顾客观条件，不按规律办事，跨度过大的多元化，必然导致很多企业走向不归路。相比之下万科就明智得多，从贸易起家的万科也经历了一段多元化的时期，但是发现多元化发展到一定阶段后就很难突破，最终选择了房地产经营，现在成为国内首屈一指的房地产商。 丧失基本诚信 诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。如果企业只想“过把瘾就死”，那么诚信就可以抛在一边。但是如果企业要谋求可持续发展，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。在信用不举的社会里，诚信的作用比较有限，甚至讲诚信的企业可能要吃点眼前亏，但即便是这样，客户为了减少交易成本，仍会对诚信给予特别的关注，对讲诚信企业情有独钟。没有诚信，企业根本不可能建立市场资本，而市场资本是企业可持续发展的平台，缺乏诚信是目前企业经营中高发的顽症之一。有的企业甚至还在进行着“欺诈游戏”，企业一旦没有了信任感，其后果是十分可怕的。秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势、三鹿的掺毒奶粉，最终使他们走上了不归之路。 公共关系错乱 市场生态是企业与供应商、客户、竞争者、金融机构、社区、政府、媒体等建立的市场食物链关系，企业与他们之间不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存关系、合作关系。脱离或破坏市场食物链的行为，必然影响企业可持续发展而自食其果。巨人、三株、飞龙与新闻媒体的关系，可以说是他们先把媒体给“营销”了，最终他们却反被媒体“营销”，因为他们成功与失败的背后都是媒体起着引爆和推波助澜的作用。曾经资产达到40多亿元的三株“帝国”基业，1996年在“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的爆炸性新闻批评炮击下轰然坍塌 ；巨人由于没有利用企业发展鼎盛期的便利条件与金融机构建立互利关系，结果在企业出现财务危机时竟然筹措不到可以扭转局面的“区区1 000万元”；山西海鑫董事长李海仓遇刺后，一家媒体连续炮制有关海鑫资产注水、银行贷款比例过大的“独家新闻”，引起其合作伙伴和银行系统对其的猜疑，致使本已横遭厄运的海鑫一度险象环生。此后，因资金链断裂、又被舆论追打而连连丧失良机的德隆，被媒体称作“铁本第二”而陷入绝境的宁波建龙，被一家媒体旧事重提而差点送上断头台的山西安泰都曾遭遇过舆论危机，他们有的侥幸脱身，有的则应对不周，陷入困境而难以自拔。所以，如何搞好与新闻媒体的沟通工作，特别是危机公关中，创造一个让企业能够克服困难的、不被干扰和误导的良好舆论环境，是众多企业不得不面对而且又亟待解决的一个重要问题。 一样生，千样死，需要根据不同的企业进行研究和防范。 结 论 综上，前车之鉴，后事之师。人违背了生存或生活规律容易得病，企业也尚如此。“短寿”企业都是因为忽视了经营管理最基本的原则，从而在相当程度上导致了经营的惨败和自信心的丧失，违背了生存发展的规律所致。也有一些企业用先进的，符合时代发展要求的思维理念引导，以创新的经营方式管理，克服了企业内在一般生命的发展规律的束缚和吸引，另外闯出一条新路。所以，企业能否可持续发展，形成基业长青，关键是要掌握企业可持续发展的运行规律，正视已经凸显或暂时潜在的问题，防微杜渐，寻找对策，吸取教训，按照企业发展的规律不断地运用战略、行销、执行、文化、创新、蓝海为企业各个阶段加速，培育企业核心竞争力，进而形成竞争优势，使企业在激烈竞争的市场经济中走上一条健康稳定、持续增长、科学发展之路，最终使我国跻身于世界经济强国之林。
