爱华网面对自上世纪三十年代以来最为严重的危机，许多企业利用熊过冬的办法应对，即进入冬眠。它们开始压缩生产产能、精简员工、减少非必要开支、保留现金，直至经济再次上扬。但这并不能保证企业的未来，1965年以来的五次经济衰退都与最多数量的企业跌出财富500强榜单有关。(参阅图1)
如果说熊的冬眠是自然界赋予熊应对恶化或变化中的外界环境的一种方式，大自然也提供了很多其它方式。2009年，当我们庆祝查尔斯·达尔文诞辰200周年时，生物模拟方法看起来相当适时。该方法提供了一个强大、全面和生机勃勃的框架，帮助企业首席执行官进行脑力激荡，调整企业应对经济衰退期的策略。除了冬眠，一种新陈代谢战略，自然界还提供了四个广泛的选择：行为战略、社交战略、繁殖战略以及进化战略。
1行为战略
动物常常通过改变自己的行为适应自然环境的变化。当食物供应匮乏或减少时，它们会改变自己的食物习惯，扩大狩猎范围或者改变狩猎技巧。企业同样可以利用这种行为战略。
改变为客户提供的产品和服务。这也就是所谓的改变“狩猎”的内容。是否有新的服务，如融资来加强为预算紧张的客户提供的价值主张？能否引进新的包装尺寸，让产品在经济衰退时期看起来很超值？或者减少基本产品功能的数量(同时增加有吸引力的可选功能)？
在1989-1992年经济衰退期间，北美的货车租赁公司U-Haul面临的价格压力与日俱增。消费者对成本非常敏感，在服务或资本效率提升方面也没有太大的差异化空间。然而，U-Haul公司在利用低价策略抵御竞争的同时，又找到一个利润丰厚的临近市场销售高附加值的产品，包括纸箱、胶带、合股线和其它包装材料。通过扩大供应范围，U-Haul实现了领先的利润地位，利润率达到了10%，而行业平均水平仅为3%。
上世纪九十年代，英国机场管理公司BAA面临国内市场衰退的困境，同时，由于监管环境即将发生变化，该公司未来面对巨大的战略挑战：公司担心在1999年当欧盟取消关税后，其在希斯罗和其它机场的利润丰厚的免税购物业务将面临绝境。但是，BAA并没有就此放弃，而是将零售店面扩展了50%，并将零售业务构成转变为高端品牌的奢侈品零售。这些措施的确颇有成效。1998年到1999年之间，零售收入增长了接近18%的水平，而客户基础和以前相差无几。最终这一举措让该公司实现了强劲的增长。
探索新的定价模式。定价和合约可以是企业改变经营方式的有效方式。或者继续用生物类专业术语说就是“如何狩猎”的问题。是否可以通过长期合约减少双方的不确定性？或者通过以实际结果定价的机制降低客户的风险？在上世纪八十年代，劳斯莱斯以及稍后的通用电气大刀阔斧地改变了销售飞机引擎的方式。它们首先推出“按小时计算功率”的引擎销售方式，不再销售整个引擎，另外附加租赁、维护、零部件等服务。航空公司无需提前支付任何款项，而是只需根据飞机的使用情况付款。劳斯莱斯和通用电气不仅仅赢得了引擎市场的份额，也增加了单位客户的营业收入(通过与设备、租赁和服务捆绑)，同时获得了巨大的溢价，这远高于普通的利润水平。
进入新市场，退出旧市场。这就是关于“在哪里狩猎”的问题。为适应变化的消费需求，改变业务运营的最好方式是什么？上世纪九十年代早期的衰退严重打击了奢侈品汽车市场。1996年，保时捷为回归增长，引入了Boxster系列汽车。价格是保时捷旗舰车911系列的三分之二(40%的零部件都一样)，Boxster获得了巨大的成功，推动公司在1996年到1997年的营业收入增长了46%。
抓住机会发展竞争优势。即要磨练“猎食”技巧。你能否从竞争对手那里夺取客户？能否保障其它稀缺资源的获取(比如人才、知识产权或者品牌)？在经受经济衰退打击的竞争对手中是否有诱人的并购机会(友好或敌意)？箭牌电子有限公司(Arrow Electronics Inc.)是美国设备市场的电子产品分销商，也是增值型代理商和合同制造商。该公司在上世纪八十年代末期看到零部件业务出现多年的下滑状态，并没有气馁，而是将之视为建立行业领先地位的好时机。尽管箭牌在行业中占据第二的位置，它的规模仅是行业领先者的一半。1988年，箭牌公司开始购买和整合小的竞争对手。等到整个行业开始回弹时，箭牌已经成为市场份额的领先者。从1991年到1994年之间，由于公司规模大大扩张，并且提升了其作为供应商的实力，其营业收入以每年96%的速度增长(超过64.5%的销售增长率)。
2社交战略
有时候动物在环境恶劣时会联合起来，以合作或者共生的关系来达到生存和繁衍发展的目的。同样，企业也可以利用类似的社交战略。例如：
与供应商或客户建立合作伙伴关系。是否有办法与他们合作削减掉系统中的直接、存货或交易成本，从而让双方受益？
与竞争对手建立合作伙伴关系。经济下滑是否为与竞争对手合作提供机会？是否有共享服务、能力或资产的机会？是否可以利用开放源的创新模式降低成本、刺激增长？
主动塑造环境。是否有机会促使监管机制向有利自己的方向改变，无论是依靠自己还是与竞争对手联手行动？
以下两个案例可以显示合作关系战略的效果：
航空公司应对网上分销的威胁。到上世纪九十年代末期，Travelocity和Expedia等旅游网站对航空公司的利润造成巨大的威胁。当时航空公司刚刚才在关于旅行社佣金上获得了较大的控制权。但是它们却发现自己需要面对的是一个全新的、高度集中的网络渠道，而且这渠道有能力向航空公司要求较高佣金来换取在搜索结果中比较优先的排名。这一威胁引发了航空业界的集体回应：美国五大航空公司——美洲航空公司、大陆航空公司、达美航空公司、西北航空公司以及联合航空公司联手打造了Orbitz网站。该网站于2001年6月推出，为消费者提供最低廉的价格，拥有清晰、用户友好的界面和先进的搜索技术。该网站获得了巨大的成功。各航空公司收获颇丰，原因有二：首先，通过承诺为Orbitz提供“全国最优惠”的机票价格，航空公司满足了消费者以最低价格实现一站式购物的期望，同时得到了合理的网上分销成本。其次，它们的2.15亿美元的股权投资获得了巨大的收益，先是通过2003年的上市，其次是由于次年美国的旅游和旅行行业投资控股公司Cendant花费12.5亿美元的重金价格购买了该公司。
高科技公司的Linux企业版的合作。上世纪九十年代，激烈的竞争导致任何一家厂商的Unix产品都难以成为公认的标准，大型软硬件设备公司在测试和验证不同Unix变异产品上不得不耗费巨额成本。红帽公司(Red Hat)娴熟利用外交手腕，而戴尔、惠普、IBM、甲骨文和Veritas等公司也出于自身利益的考虑，最终促成Red Hat的Linux产品成为Linux企业版“标准”。因此，这些企业的成本都下降了，而Linux的业务市场实现蓬勃发展，形成了共赢的结果。
3繁殖战略
在自然界，有两个在本质上截然不同的繁殖战略，各有千秋：通过增加后代的数量繁衍物种，或者通过对后代的质量的培养延续物种。在商界，很多企业在经济不景气的时候利用快速的连锁扩张或者“店内店”的经营方式(数量方式)确保持续快速的业绩增长，同时尽量降低资本风险。相反，英国的Body Shop化妆品零售公司，在应对1998-2000年的国内市场的萧条期时采用了质量方式：回购连锁店、投入资金对门店进行装修、开发新产品，提升消费者对品牌形象的感知，将品牌定位为更高质量的水平。这些投资帮助该公司重新恢复到两位数的增长。
在企业界的繁殖战略需要慎重管理“业务实验”组合。可以考虑采取的方式如下：
快速的原型设计。是否存在可以快速“模仿”的业务模式？并进行客户测试？
孵化。一些巨额投资可能为企业带来未来的竞争优势。在企业总体上控制投资规模的时期，在孕育阶段如何保护、培养这些投资？
英国维珍集团就利用自己的品牌建立了360多个不同的风险企业，并在各种行业建立了领先地位：Virgin Atlantic是英国第二大航空公司；Virgin Money是一家金融服务公司，在1995年成立的三个月内就聚集了16亿英镑的存款和275000多名客户。维珍集团的运营模式围绕创新，锐意冒险，对成长具有类似风投公司般的饥渴程度。维珍会定期进行调查，决定进入(或者退出)各种业务领域。所有新的企业都立足于维珍的强大品牌地位，更重要的是，它们也能够利用合作公司的能力加快进入市场的速度，降低集团投资规模。实际上，维珍集团所做的就是在全球大大小小的机会下赌注，希望从中获得巨大的成功，同时也不担心损失一些“后代”。
4进化战略
有时候环境变化剧烈，唯一成功应对环境变化的方式就是进化成另外一种形态。达尔文的鸟类，在称之为“适应辐射”的进化过程中，从原先一个种类进化为13个不同的种类，每个种类都很好的适应了各自所在的加拉巴戈斯群岛(达尔文岛)岛屿的生态环境。
在商业领域，进化战略通常围绕业务模式创新发展。在业务模式生命周期的早期阶段，多种模式逐鹿天下——无论是创业企业还是老牌企业。最终，在这种多样性的背景下，适者生存的法则将导致一些物种衰落。当环境变化充分，一场新的争霸战役就会再次打响。
进化战略对老牌企业来说最具有挑战性。但是有挑战并不意味着不可能。比如，英特尔公司从普通的DRAM存储芯片制造商转型为高端品牌的微处理器制造商；IBM从产品公司转型为服务公司；而诺基亚公司从造纸公司化身为领先的电信设备制造商。
在自然界，进化战略仅仅适用于一个物种，而不是个别生物体。不是每一只鸟都拥有在一个新的岛屿生存的素质，但是有一些会有的，但鸟类作为整体将成功进化并从环境的变化中幸存下来。吸取这个比喻中的精髓，企业应该考虑保留一定的冗余度，来管理一系列的业务模式实验。这个方法非常重要，因为有些看似无关联的工作中可能存在隐藏的价值：他们可能对环境突如其来的变化提供一些“预适应力”。
为此，应该慎重展开短期的生存战略，如衰退引起的成本削减、效率提升计划，从而避免消除具有预适应能力的业务模式或能力。企业必须区分具有战略意义和多余的东西。很明显，如果不能生存，就不可能建立可持续的竞争优势。但是没有多样性、不进行实验或者保留一些程度的冗余，企业在面对环境变化时就会缺乏弹性。
什么是真正的适者生存？即使在经济最终复苏后，不确定性的增加和动荡的加剧将很有可能成为企业环境的永恒特色。所以，弹性——预测并适应关键战略转移的持续能力——将逐渐成为未来竞争优势的重要驱动因素。
大风险：不能“适者生存”
毫无疑问，在目前经济衰退期，企业高管人员的首要任务是解决企业的生存问题。要谋求获得超过生存之外的发展，一家健康的企业必须要有一定的富余资源可以动用。因此，它们必须坚持采用成本削减、现金和流动资本管理、组织重组、流程改善等周密措施来提高企业的运营效率。另外，企业必须采取各种手段达到化解风险的目的，如对客户挽留投资、管理信贷、慎重进行资本投资、剥离非核心资产、保证信贷额度及额外的股权资本。
如果未能为企业的生存做周密计划，则将导致巨大风险。历史告诉我们滑出财富500强榜单的企业的数量在经济衰退期上升很快。
即使保障生存可以买到时间，它并不能保证企业能够获得可持续的竞争优势。尽管相对的成本优势是一个重要的竞争纬度，历史显示在经济下滑期仅仅关注成本削减将不大可能保证长期的基业长青。在1966年到1982年的漫长熊市，股东总回报(TSR)表现超过同业的企业大半都实现了强劲的销售业绩增长。
如果尚未开始危机中的进化，企业务必要尽快筹谋如何积极面对新的竞争环境。今天的经济衰退将加剧低效业务模式的退出，并将加快众多行业的重组。下一代人的消费和投资行为将发生巨大改变。推动上次繁荣的创历史的高昂的消费债务和金融机构杠杆率不大可能再次出现。政府推出的前所未见的庞大财政刺激计划、新的监管机制和各种带有保护主义色彩的措施，将在塑造商业格局上发挥更大作用。
在这一环境下，无为并不是一个理想的策略。企业面临的问题是：什么样的行动路线最合理？很明显，首要的任务是确保公司在短期内的生存不会出现问题。但是冬眠——躲避经济危机的冬天——只是一个防御行为。要让企业实现发展，而不仅仅生存下来，高管人员应该考虑其它两个行动。首先，应该制定一系列短期到中期的经济衰退应对策略，以设计刺激增长的方式，并确保企业在摆脱危机之后拥有强大的竞争优势。其次，鉴于经济复苏后的战略环境依然可能不确定，企业应该将在经济危机期间获得的经验教训融入自身的制度中，从而以更大的弹性进入经济上扬期。
企业还要面对另一种挑战：利用规模效应获得竞争优势的传统方式正在逐渐丧失优势。1950年，某一行业中市场份额占据前五位的公司同样也是运营利润排名前五的公司，几率是71%。到2007年，这一几率下降到31%。(参阅图2)
另外，公司无法再依赖市场份额保证未来利润率。即使是那些行业排名靠前的企业也无法像以前那样稳坐交椅。图3展示了69个行业的上市公司每年排名的变化。无论是按销售额、收入或是市值来衡量，数据体现出过去几十年剧烈的波动。
如何提高弹性领导力？
弹性使得公司可以更好地应对这些变化和其它挑战。一个具有弹性的公司能够更为清晰地看待机遇和风险——并能更有效和迅速地加以应对。这类企业具有以下特点：
先见之明。这种特点意味着可以积极观测能够创造机遇和风险的主要宏观趋势和事件。高管层要积极分享对于最重要的趋势的看法；然后定义能够推动或是需要行动的“触发事件”；其次，对于各个触发事件，准备一套潜在的战略方案手册来化解风险或是充分利用新机遇。企业和社会间不断提升的紧密性使得企业的视角必须超越所在行业，甚至跳出业界，把握关键趋势。
美国的运输和物流公司UPS在2002年正式启动一项长期情景规划项目。从此之后，他们重复该项目来挖掘战略愿景的潜在变化。UPS也已经建立了一套监测流程来发掘较弱信号和新趋势，从而对公司的挑战提出假设。自从引入该流程，UPS成功地预测并利用行业整合和互联网的增长带来收益。
快速敏捷。公司必须培养意愿、预备能力和能快速地应付或预测破坏性事件的能力。在一些情况下，他们可以根据具体触发事件采取有条件的行动，从而确保快速地响应。
灵活机动。确保公司拥有持久力、人力和财力来应对意想不到的变化——或是利用超出预期的机遇。无论企业多么有远见或是多么地敏捷，还将会有一些事件，无论是来自内部还是外部——让企业措手不及。企业要有灵活性化解或是抵御这些意外的能力，这是战略弹性的关键要素。
企业家精神。在稳定时期，企业通过优化现有业务模式、扩大规模来实现繁荣。在动荡的时代，他们通过挖掘、设计和规模化新业务模式来发展。这种创新所需的具体能力和流程，与稳定时期产品开发所需的能力截然不同。这些创新也需要有充足的战略准备——包括加大创新的意愿，从而培养一系列能力和业务模式组合来为未来市场提前提供“适应能力”。
澳大利亚航空公司Qantas需要在核心的国内市场应对来自英国维珍集团下属的新兴公司——Virgin Blue强有力的挑战。在2000年后期进入市场后，Virgin Blue采用低票价结合“Virgin体验”的业务模式，不久便在几个最繁忙和盈利的航线抢夺了Qantas的市场份额。基于成本结构，Qantas意识到他们无法直接与Virgin Blue展开持续的竞争，所以他们决定建立新的低成本业务模式。Qantas没有简单地模仿Virgin Blue的模式，而是选择建立一个超低成本的航线——Jetstar来赢得竞争，这条航线从一开始就比Virgin Blue的成本还要低。Jetstar在2004年上半年营业后，推出了新的飞机和极低票价。它率先推出一种按菜单定价方式，使客户根据喜好定制自己在飞机上的食物、舒适度和娱乐活动。尽管Jetstar在一些休闲航线上替代了Qantas，它也有效的减缓了Virgin Blue的发展。终于2007年，Virgin Blue放弃其折扣定位并将重心转移到商务旅客中。
多元化。公司在适应未来的不确定时的创造力取决于公司本身的多元化——这些由其员工和文化的多元化来确定。公司培养和维持多元化的程度，甚至在经济衰退期间，是保持未来灵活性的关键要素。
改变竞争环境的能力。充满弹性的公司通过改变规则、标准甚至是行业结构来应对动荡和不确定性。在2001年“9·11”之后，美国的航空公司成功游说政府拨付现金支持和贷款担保——并与监管者就行业整合和降低税收展开长期的对话，这些做法都缓解了灾难对行业的影响。
公司在衰退时幸存和发展对于其在上扬时期的竞争优势非常有益。由于发展机遇可能以各种规模和形式出现，实现从洞察力到行动的无缝、迅速转移将使得衰退期和衰退后的成败即见分晓。所以商界领袖应当对本文中提到的三个主题采取均衡的侧重——生存、优势和弹性——总结从自然界中得出的战略收获。
当然，知易行难。对于大多数公司来说，建立、发展弹性的最大挑战不在分析，而是在于组织。对许多企业来说，成为一家有弹性的企业将需要大刀阔斧的变革文化、大力发展技能和领导力。而本次经济寒冬的突发性和严重性恰恰将是变革的催化剂，因为大多数员工现在真切地体会到非常时期“业务无法一切照常”。
总的来说，浪费一场危机所带来的机遇是一件可悲的事情。
