爱华网案例：婴童行业的抗风险能力早已让不少投资机构对此趋之若鹜，罗欣与她的创业团队就是这个行业的一员。从2年前就开始从事母婴用品在线销售，当大部分企业都在喊过冬的时候，罗欣与她的企业反而提升了20%的销售额，较好的成长性让其获得了一笔金额不菲的风险投资。
罗欣坦言，经过两年多的运作，企业已步入正轨，通畅的上下游关系、稳健的团队组合，日子过得并不差，收益虽然每年都有，但却在逐渐放缓。然而，风投对于企业规模成长在注资时却有明确的时间要求。
如何快速成长，寻思后，她决定将这笔钱用于拓展新业务，将企业往多元化发展的方向引领，以此改变单一业务的局面，获取多业务的收益。
正当她在管理团队的会议上提出要拓展新业务时，部分与会人士却马上投了反对票。他们认为，企业才成立2年的时间，与行业内的巨头相比尚存在差距。一心想做大的企业不应该碗里的还没吃完，就想着锅里的其他东西。
罗欣开始有些犯愁了，究竟该专一地做一件事还是遍地开花的多元化业务更能让企业迅速成长？
解答者：饭统网创始人、CEO 臧力
专注本业还是多元化问题，往往会困扰成长暂时遇到瓶颈的企业管理者。罗欣所在的母婴行业，成长很快，网络销售已经成为经典销售模式。以红孩子为主的行业领先者已经确立了领先地位。要想赢得竞争优势，就要在细分市场辛勤耕耘。所以这是个明确的选择：专注。但为什么还会出现这种困扰呢？
罗欣真正发愁的原因，根本不是表面上的多元化还是专注本业的选择题，而是两个相互关联的因素造成的。
其一，大多数中国互联网企业发展到2年左右时，在企业生命周期中，往往是刚刚挺过了生存期，步入需要大规模拓展市场销售额的发展期，消费者对其公司的认知、口碑，决定了发展的快慢。而原有的生存期管理方式已不能支持发展期的启动，这一转换阶段的核心是改变管理和营销方式。其实案例中罗欣已经知道自己企业的利润增长缓慢了，但她没有找到转变的根本方向：创业者的管理方式往往需要从一个好士兵逐渐转向一个好将军了，而且运用更具扩张力的营销手段已经迫在眉睫。多数创业企业，在开始2年的生存期都是靠创业者和其核心团队成员事事亲力亲为，想尽办法让公司生存下去，所以能节省的就节省，能不花的钱就不花，能做的收入就尽全力去争取。这种方式，非常有利于公司成员凝聚力量，共同成长。但完成这一阶段后，企业人员增加，团队扩张，管理层次增加，管理结构往往不再扁平，管理的核心是开始发挥其他人员的能力，同时销售的关键转变为让核心业务收入迅速增长，以获得较大的市场份额。这就是真正影响罗欣的第一个潜在难题。
其二，获得融资的创业者普遍会遇到一个问题：当你获得资金后，董事会对业绩的压力和对企业扩张的要求，迫使你考虑开发新项目来完成目标。饭统网在去年获得400万美元风险投资之后，这个问题同样摆在了面前：面对董事会对业绩的要求，我们开始也一度选择了几个短期型项目，用以填补主业与目标之间的销售缺口。但6个月后，项目普遍因缺乏成长性和协同性，被迅速放弃了。尔后公司全部精力集中在主业的餐饮网络预订方向。这一战略的坚持，使我们的主业一年来获得了成倍的增长
罗欣的公司因为同时受到这两方面的问题困扰，所以想简单地选择多元化来应对。但她的公司刚刚在市场上生存了两年，远没有达到对这个市场深入了解的程度，此时一旦分散精力搞多元化，会危及公司生存。
CEO的核心工作就是在巨大压力下确定正确的战略方向。专注、深植在你的主业，做好你擅长的，提高和完善企业核心竞争力，应该是罗欣唯一的选择。
