执行力的强弱已经成为 执行力强弱关键在领导者



“没有执行力,哪有竞争力”这句口号企业应该都不陌生,执行力并不是企业管理新的议题,事实上是企业的老议题,之所以一再被提起、讨论,就是因为在实务上,企业经常发生策略与执行成效产生落差的情况。 

许多企业在年初制定策略规划,展开当年的绩效目标,却常发生遇到基层执行力不佳、偏离原先设定的目标,造成绩效不彰、执行力低落的情况,若没有找出影响执行力的关键要素,仍会重复上演执行力低落的恶性循环。 

执行力3要素 

我们可以将执行力视为一个方程式︰ 

【E/P=M×A×S】 

M(Motive)是指个人的动机,A(Ability)是指个人的能力,S(System)是指公司的系统与制度,这三个要素的总和就是执行力(Execution),也就是企业绩效表现(Performance)。从这个公式可以看出,影响执行力的要素分成“个人”与“系统”,个人又分成动机与能力。 

过往许多研究都把重心放在系统与制度的设计,例如︰策略地图、绩效管理、信息沟通、追踪流程等。而《执行力》一书也多在探讨如何将公司各流程间的关键环节连结起来,让策略目标与实际执行依附在一个清楚的架构,协助企业改善流程、提升竞争力。 

 执行力的强弱已经成为 执行力强弱关键在领导者
然而我们必须注意,就算制度设计的再完美,毕竟使用的是“人”而非系统。许多研究指出,个人工作动机、满意度才是影响绩效表现的关键,常听到的“幸福企业”也是此概念的延伸,不再只是关注系统的建构、制度设计,关心起企业的“人”,他们到底开不开心?喜不喜欢工作?工作目的?满意度高吗?笔者认为个人动机与能力,才是导致执行力高低的关键。 

M和A在这个公式中扮演主要的变项,而S只是干扰因素,并非主要因素,也就是说系统与制度虽然能够补强人员的能力或动机不足,但如何激发、强化人员的动机与能力,才是影响执行力的关键。 

影响“动机”这个变项的因素大致可分成︰目标设定、需求满足、符合期望。所有企业都需要有使命、愿景,再从使命愿景延伸出策略目标、行动方案,一层一层展开,由抽象的宣言进展到实际的行动,在由抽象到具体过程中,必须要设定明确、清楚的目标,且具有挑战性,让员工有明确的方向可以依循、知道自己的努力在公司整体愿景达成上是具备重要价值,否则常会造成心理上缺乏方向感、徒劳而疲乏的感受。 

需求满足与符合期望牵涉到员工物质上、心理上的需求与期望,例如︰薪资、福利、成就感、自尊等。员工越感到满足,就愈能发挥创造力、落实执行力,并降低流动率。 

根据期望理论认为,一个人有没有很强动机去努力,有三种关联因素︰第一他努力程度和绩效考核成绩有没有高度相关;第二,绩效考核成绩和激励结果有没有高度关联;第三就是奖励结果对员工的价值,是否足以激励他?如果你给的不是我要的,就算激励制度再好,对我也没有价值。 

由此可知,要提高员工执行力,必须先从提高他的“动机”开始,动机是无形、且牵涉到许多相关因子,如何激励员工、提升动机是一门“艺术”,是领导者与主管要修炼的课题。 

(摘自台湾《能力》杂志2010年4月号 口述/台湾“中央大学”EMBA执行长林文政 采访整理/蔡士敏) 

  

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