爱华网本刊记者 覃卓燕 近年来，在企业越来越强调企业社会责任的同时，企业的合规问题却频频被曝光。从2005年美国司法部处理朗讯贿赂案，到2008年底庭外和解的西门子案，再到2009年7月力拓侵犯中国企业商业机密案；从美国司法部和证交会网站披露十多起涉及中国的跨国公司商业贿赂案，到中国国资委对CCI公司涉嫌向中国9家央企行贿的调查，这让人们不禁疑惑，那么多的企业都在发布自己的企业社会责任报告，并且每年都会拿出上千万元的资金用于公益活动，违规经营为何还会此起彼伏？ 3月2日，由商务部国际贸易经济合作研究院主办的2010(第八届)跨国公司中国论坛在北京举行，政府有关部门官员、中外跨国公司代表、专家学者和主流媒体共聚一堂，就“后危机时代跨国公司的战略机遇与合规管理”的相关问题进行探讨和交流。 强化合规经营成为趋势 从上个世纪70年代以来，随着经济全球化的深入，联合国等国际组织以及不少发达国家政府都制定了反商业贿赂，强化企业合规经营的法规。这些法规管制力度不断加强，不仅在发达经济体而且在发展中国家也产生越来越大的影响。基本上，只要参与经济全球化，那么任何国家的企业都可能被卷入反对商业贿赂强化合规经营的潮流。 近几年，跨国公司涉嫌商业贿赂的事例显著增加。据北京新世纪[28.13 0.72%]跨国公司研究所搜集到的资料，被美国反海外腐败法追究在我国涉嫌商业行贿的有13家跨国公司。这些公司包括朗讯、德普、InVision、约克国际、CCI、UT斯达康、西门子等著名公司。 我国有关部门也追究了一些跨国公司商业贿赂案件。其中著名的有力拓在华若干员工涉嫌行贿窃取商业机密、联合利华公司某部门员工涉嫌走私进口偷漏关税、可口可乐某员工涉嫌受贿等等。 因商业贿赂被美国“反海外腐败法”等法律追究的跨国公司往往被处以重金罚款，当事人甚至被刑事处罚，与此同时公司声誉严重受损。以德国西门子公司为例，由于在一些发展中国家通过行贿获取订单而被美国和德国行政当局处罚14亿美元，公司监事会主席(相当于董事长)为首的20余高级管理人员被解除职务，有的还在被追究法律责任。这一事件使这家160年历史的跨国公司蒙受了巨大的声誉损失，严重地损害了公司竞争力。 与2006年底相比，今天的西门子已经脱胎换骨，建立起了一套完整的合规体系。据西门子(中国)副总裁兼区域合规监察官赵爱立介绍，西门子公司合规管理体系主要是“防范、监查、应对”三大模块。为此还专门设立了合规官，完善了合规管理制度，加强培训、制定规则，预防、监查公司运行流程中违规现象，积极处理违规事件。目前，西门子已经建立起强大的合规团队，在全球拥有600名全职合规专员，而在合规项目建立之初，没有一个人是专职做合规的。 西门子因为合规经营产生了一系列的成本，因为除了组建专职的合规团队外，为了监控腐败的危险环节，还需要IT基础设施的支持，并且，组织内外的信息传递也会产生沟通成本。那么，合规会不会导致企业经营成本的增加？赵爱立认为，不合规的时候企业有些成本是隐性的，而现在是放在明处。“我们坚信，如果我们不花这个成本，西门子就关门了，不存在了。”据她介绍，三年来，合规已经成为西门子业务流程的一部分，从过去两年的业绩来看也并没有受到影响，这让西门子上下都相信，合规对大家长久的发展只会是一件有益的事情。 “通过对一批世界著名跨国公司以及中国企业的调查，我们认为，国际组织和一些国家政府机构与跨国公司正在加大反对商业贿赂的力度，强化合规经营已经成为全球企业发展的一个新趋势。”商务部研究院研究员、北京新世纪跨国公司研究所所长王志乐说到。 合规不仅仅是守法 “合规似乎是很清楚的，法律是怎么规定的？企业做到还是没做到？但是实际上还有一个灰色地带。”国资委企业改革局原副局长周放生说，很多企业的利益与它对社会的承诺以及责任相冲突，这实际上也是一种违规，譬如，按照规定，一个企业机构不能在做审计的同时又在做咨询，可事实上现在的一些会计师事务所也在为企业提供咨询服务，这本身就是违规的，可能会对市场的行为产生破坏的行为。“可能有的企业解释说，我们做审计的这个队伍跟做咨询的队伍中间有一个防火墙，但是这样的解释能让大家信服吗？”周放生反问。 那么，究竟应该怎样来界定“合规”的范围？王志乐说，“合规”通常包含以下两层含义：一是遵守公司总部所在国和经营所在国的法律法规及监管规定，二是遵守企业内部规章，包括企业价值观、商业行为准则、职业操守准则等。包括关于社会、环境、反腐败、反垄断、反欺诈等各个方面。 越是在充满挑战和抉择的时候，就越能看出一个人或者一个企业的本质。世界知名化学公司巴斯夫全球高级副总裁关志华认为，看企业就要看企业的文化，那直接反映出这是一个什么样的企业，因此，在充满挑战和机遇的时代，企业需要建立起一个可持续发展的文化。 合规经营是巴斯夫实现可持续发展以及企业社会责任中的一项核心理念，也是护航企业可持续发展的重要制度。一个企业的合规文化与企业的价值观密不可分。巴斯夫的价值观和原则包括：实现可持续的盈利业绩，为客户的成功进行创新，安全、健康和环境责任，个人和专业能力，相互尊重和坦诚对话、诚信。巴斯夫明确承诺，坚持负责的行为和诚信原则，并将这一承诺纳入到公司核心文化当中。 2002年开始，巴斯夫在全球范围内发起“合规计划”，在巴斯夫价值观和原则的基础上建立了约束员工行为的准则。这个合规计划的核心部分主要包括《行为准则》、外部第三方热线，员工合规培训以及定期的沟通交流等内容。在当年，巴斯夫总部任命了一位合规执行官，负责确保“合规计划”在全球范围内一以贯之的执行。 不仅如此，巴斯夫在“可持续发展”的浪潮中发现商机，并且把“绿色”作为了自己的生意。关志华说，环保是投资方向的问题，而不是成本问题。因为他认为，一个企业不管选择了环保或者非环保，研发成本都是必须的，但是公司的价值观和原则让他们选择了环保的方向。 目前，发展低碳经济已成为推动经济复苏的新增长点和动力，并且也已经成为增强企业国际竞争力的需要。在这样的大前提下，巴斯夫的为客户提供的所有产品和解决方案都在帮助客户解决目前低碳经济下节能减排的重大挑战。比如，2006年为上海的一个老房改造提供了一个解决方案，通过巴斯夫在外墙以及屋顶玻璃窗等简便的改造，就可以节约70%的能源。还有尾气排放催化剂技术帮助汽车行业大大提升的减排效能。并且，巴斯夫对所有的原材料和产品的碳足迹进行追踪，包括原料供应商、巴斯夫自身、客户、废弃物处理等整个生命周期。为此，巴斯夫从2006年开始在中国推出“1+3”项目，呼吁企业把自己的企业社会责任做好，去带动自己所在的行业，把上下游联系在一起，推动供应链的企业社会责任。目前，这个项目已经带动了11家在中国的企业。 合规只是企业责任的底线 根据西方管理大师彼得·圣吉的研究，他认为企业的可持续发展分为五个阶段：“不合规”阶段、“合规”阶段、超越“合规”阶段、可持续发展与战略融合阶段和设计型企业。 许多组织处于最下端，处于“不合规”阶段或是“合规”阶段。在这两个阶段的组织，往往会是对外在压力被动反应——比如，管制机构要求企业在三十天之内解决大规模非法废气排放的问题，否则就会被勒令关闭；或是一个激进的NGO组织在企业总部周围的示威，全球的媒体也站在它的一边。他们不能享受到主动行动带来的收益，业务无法因采取主动行动而获得大幅度的成本下降。 在第三阶段，企业看到超越“合规” 所带来的成本效益，变革的力量就会开始积累。这个阶段，组织会发现节省的费用和增加的回报远远超过最初的投资，这就会变成一个“自我增化”(self-reinforcing)的雪球。由初始的节约所进行的再投资，会带来越来越多的收益，其中也包括商誉改善和品牌价值提升。 而只有当企业主动地将可持续发展与其战略的每一个方面衔接起来，与其核心投资和贯穿组织上下的决策程序融合起来，第四阶段才会发生。这些企业一个明显的标志是可持续发展的责任已经产生了变化。可持续发展已经不再是总监、副总裁的工作，不再主要聚焦在利益相关者管理和沟通上。现在，可持续发展已经是首席执行官、首席技术官，首席财务官和首席运营官的责任。在第四阶段，可持续发展切入了企业战略与执行的中心，对资本和预算分配、供应链、新市场的探索、核心运营和研发都产生直接影响。 属于第五阶段的著名企业中的许多企业，他们在大多数企业还在以合规为目标的时候，就看到了可持续发展的挑战带来的机会。他们毫不犹豫地把自己的企业放到了第五阶段，而没有经过其它阶段，他们大胆地宣布，自己企业的宗旨或是目的就是为社会做出贡献，并成为可再生企业。当企业领导人从相关利益者中得到正向的反馈时，他们自己发现，采取逐步的行动，把他们自己的目的和宗旨与相关利益者的核心价值协调起来，就会释放出巨大的能量。对于上市公司，进入第五阶段意味着面临这样的挑战，它们必须持续表现，为了对可再生社会和环境做出可持续的、正面的贡献，他们能够、也必须成为盈利和成功的生意。
可见，合规是企业全面责任和全球责任中首要的责任，或者说，合规只是企业责任的底线。
