围手术期处理流程 由流程下手“先理后管”(6)



文/周仲庚,新加坡华点通顾问集团董事会主席

我个人在中国大陆参与、观察、执行企业管理已经有17年。从中关村[8.71 0.11%]的小商窜流、进出口批文的倒买倒卖,一直看到联想的壮大以及各行各业的企业崛起;从北方的国有机构改制一直观察到江浙民营企业的意气风发。若问我,中国企业家,不论是民营或国企,不论是小型或大型,最根本的软肋在哪里?我会回答说:脑体倒挂。

怎么说?这还得从一桩历史公案说起。

话说当年中国引进西方商业机制,不知是哪位老兄把“Management”这个字眼翻译成了“管理”。早年汉语里的许多关键词翻译来自日本,例如“民主”、“社会”等关键语词都是。或许,“管理”成为“Management”的翻译也来自日本,亦或许是翻译大家如严复先生所为,无论谁为,这个翻译却荼毒了百年后的中国企业家。

如果让我翻译,我会把“Management”翻译为“理管”,北大光华管理学院我会称为“北大光华理管学院”。

一字之颠倒,就能有如许意义?也许有些咬文嚼字,但是,“Management”在西方商业界的真意是“能梳理的先梳理,梳理不了的才管制”。而到了中国,它变成了“先管,管不了的再想办法梳理”。这其间的差别,有如大禹治水,究竟是先疏后堵,还是先堵后疏,关键大了去了。

体操队员or足球队员?

从19世纪的泰勒先生开始,西方商学的进展就是一步步地把人类的生产活动、市场活动加以梳理。简单的活动梳理为工序(Work Flow),复杂的活动梳理为流程(Process),变化莫测的活动则设法梳理为协作(Collaboration),乃至林林总总的“矩阵组织”、“团队建设”、“领导力”、“360度考评”等等。

固然这些梳理的概念及技能都在第一时间被引入中国,但是,中国是一个具有几千年管制或控制经验的民族,企业领导人如同政治领导人一般,遇到麻烦或不可预知现象的时候,第一反应都是“把它管起来”,等到管不住的时候,才动脑筋去“追究深层次原因”,但往往那时已经来不及了,组织和人际关系的格局已经形成了。

为什么说“理管”变成“管理”就是脑体倒挂呢?这点用体育活动来说明最清楚不过。

集体体操是一种控制身体的活动,成员最好不要用脑子,事实上在集体体操比赛中,谁用脑子琢磨自己变化动作,谁就是害群之马,谁就要被教练骂。作为集体体操的队员,最高的精神就是做一个“服从的个体”,他不需要也被禁止“因需变化”。另一极端的体育活动就是足球。足球员的最高境界就是动脑子“因需变化”,他不应该有个人主义,该移位就移位,该传球就传球,目的只有一个:团队进球。

如果让一群集体体操队员去踢一场足球,后果会如何?如果让一位资深集体体操教练去主掌一个足球队,后果会如何?这就是脑体倒挂。

集体体操的本质是“管”;足球的本质是“理”。集体体操的最高准则是管出来的“齐”、“服从”;足球的最高准则是梳理出来的“阵”、“配合”。

我常问企业领导,请问你所处的市场环境是集体体操的环境,还是足球赛的环境?今天所谓的“全球化”,比的是做体操还是踢足球?苹果公司的产品是做体操做出来的,还是踢足球踢出来的?今天的中国消费者或国际客户,希望你是体操队还是足球队?

换一个方式我会问:请问“脑动节”是几月几号?大家都知道“劳动节”是5月1号,但中国的“脑动节”是几月几号?您的公司里,您认为“劳动工作者”和“脑动工作者”的比例是多少?他们二者对您公司的市占率、利润率的冲击度各自是多少?

答案几乎是一致的。

到现在为止,我所接触的成百上千位企业家,即使是制造工厂,都认为脑动力的经营冲击度远远大于劳动力的冲击度,甚至在某些服务行业下,员工动不动脑子对企业经营成败的关联度是百分百。

为什么不“先理后管”?

既然员工的脑子对企业很重要,企业的各级领导遇事时的第一反应,是不是该“先理后管”,而不应该“先管后理”?是不是应该首先训练自己把组织当作一个足球队来看,其次才是把它当作一个集体体操队?

这不容易,因为你我是中国人,是从小看惯康熙乾隆爷“管天下”、唐僧“管”孙猴子长大的。在我们的大环境中,我们惯常经验的是“官管民”;我们的年轻干部都是从一种服从领导、“分管”的企业文化中成长的。

 围手术期处理流程 由流程下手“先理后管”(6)
我们是一个有着悠久的控制历史的民族,我们的上级、平级、下级多是不敢挑战“管制有理”这主流价值观的人。从小,我们的教育中从来没有教导我们遇事时的梳理能力和习惯,从来都是培养我们的“攀比竞争能力”,而忽略团队协作能力。

很无奈。在一个大的文化气氛下,企业家若想保持一种不一样的企业小文化,确实很难,尤其在组织越来越大之时。许多时候,企业家不是不懂,而是无奈。

因此,中国企业家擅长的,或者说无奈从事的,多是依靠体操特质赚钱的行业。他们之间,有些做得很大,因为世界市场很大而且中国愿意服从划一的员工很多。在十倍数高速成长的过程中,非常多的中国企业的“管理”开始出现军事化的特质;靠着军事化的理念与企业文化,在中国可以做得相当大。

如果还能持续10年、20年、50年,那也无妨。问题是,体操特质的行业还能在中国生存多久?其他国家的体操会不会未来做得比我们更好?甚至,在今天的全球商业、科技发展的趋势下,体操特质的行业本身的经济附加值能够支撑您的企业吗?能够支撑中国经济吗?

组织越做越大后,中国企业家所感觉到的“生产力下降”、“执行力不彰”,其实不是“管”的问题,而是“理”的问题。中国企业面临的国际竞争,或遭遇外资在国内市场的竞争,长期看来其实是一场“理管”的竞争,或者说是员工脑动力的竞争。

简单扼要的来说,中国需要一场“理管学”的革命。而这场革命的本质,与其说是“理管”的知识和技能,不如说是一场领导意识及领导的第一反应模式的革命。

“效果”与“效率”

“理管学”方方面面,此处提纲挈领的略述一二。

首先由组织说起。

一个以“管”为切入点的组织,一定是一个层级分管的结构,讲究的是“职能”、“位置”、“责任范围”、“上下关系(级别)”和“考核”。如果一个企业的“组织图”如此,那么不管这个企业的领导或文件中如何呐喊“以人为本”,其实质就是一个“以管为本“的组织。这种组织一旦庞大,它的特性就是“一放就乱、一乱就管、一管就死、一死就放”。

一个以“理”为切入点的组织,“组织图”是次要的,流程图才是灵魂,讲究的是人在流程中的角色(而不是职位级别)。一个大企业,即使再梳理,流程可能成百上千,而且多有交汇,看起来复杂。但在复杂之中,有一个简单的至理,那就是哪一条流程的终点不能直接联系到客户,那么这就是一个坏的流程,需要进一步梳理,甚至取消。公司里的前台工作流程,最终的得利者是不是客户?工厂内的每一个流程,一步一步走下去,哪些会“断”在公司内部,而接不上客户?彻底做这样一次流程梳理,大企业可能需要半年到一年,但是可以保证的是,组织内的所有“死流程”及其伴随的“僵员工”都将无处藏身,都会曝光。

所有存在的流程都直接指向客户,这步骤解决了企业经营的“效果”(Effectiveness)问题,但是经营活动中的“效率”(Efficiency)问题呢?

这分两部分来回答。首先,一个有客户效果的企业,其实效率并不是生死存亡的问题。这点,中国企业家在过去经验下应该很理解;我们看到许多很“浪费”的企业,但由于它的市场效果很好,它还是可以高速成长。因此,企业经营效果重于效率。

问题是,这种只重效果轻视效率的“黄金档期”不是永远的,尤其在企业越来越大之后。效率问题迟早会成为沉疴。

效率,不来自员工的道德,也不能依赖员工的自觉。这就是为什么企业家会依赖“管”的手段,他们希望能够管出习惯来。但是,个人的效率也许能管出来,但组织的效率是管不出来的。有点矛盾?一点都不。因为十个有效率的人也会扯皮,三个有效率的和尚也会没水喝。

效率问题,还是得从流程的概念下手。

梳理过流程后,得做流程区格。大略说,流程可区分为四种:核心流程、关键流程、重要流程,以及法定流程。

所谓核心流程,就是那些拿掉了之后你的企业就不成其为企业的流程。举例,麦当劳的食品口味不是它的核心流程,但它的卫生和柜台服务是核心流程。食品口味只是麦当劳的关键流程,但是麦当劳之所以为麦当劳,核心是它的卫生流程及柜台服务流程,口味是它和肯德基对比的关键。重要流程是那些虽然重要但是可以外包的流程,偶尔出错也不会致命的流程。至于法定流程,就是经营所在地的政府法律所要求的流程,例如报税、劳动法等。

企业追求的是核心流程与关键流程;核心流程决定企业的生死,关键流程决定企业的兴衰。原则上,这两种流程加起来不应该超过十个手指头。

企业的有限资源,不论是人财物,应该大幅度的倾向于这两种流程。最好的人、最大的资金、最好的设备,放到这为数不超过十个的流程,哪怕企业内有几百个流程,80%的资源与精力集中于这为数不超过十个的流程都不过分。

这样做效率自然会来,“执行力”自然会高涨。但是必须提醒的是,必须先“效果”后“效率”,否则一台极有效率的跑车若跑错方向,跑得越快离目标越远。

团队进球,客户买单

之前讲到的“流程客户指向梳理法”解决了效果问题,然后“四种流程区格法”解决了效率问题。当然,还有一个普遍的员工动机持续性问题。

如何“激励”员工?众说纷纭。一种今天有效的方法,明天可能失效。一种小组织中有效的方法,组织变大后就失效。这里,只想提一个原则性的角度,那就是,你把员工当体操队员还是足球队员?

如上所述,所有有价值的流程都直接指向客户,流程无论如何交汇,最终的目的是“团队进球”——客户买单。

在21世纪瞬间变化的市场环境中,在最深刻的层次上,每个员工都必须有足球队员的意识;也许某些岗位是体操性岗位,但在组织角色下他却是一个“集体足球员”。他能不能在企业需要时发挥出一个足球员的意识,完全看这个企业在日常企业文化中如何对待他,如何期待他。企业主及领导者必须打心底相信,一个感觉自己在做足球员的人,不管他的“位置”多么的低微,他的成就感一定超过一个感觉自己仅仅是集体体操员的人。

“扁平化组织”、“矩阵式组织”、“狼性管理”、“以人为本”、“激励制度”,都不是可持续执行力的答案。一线呼唤炮火,其实需要的是由流程下手的“先理后管”革命!

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