爱华网蒋青云：我个人觉得如果今天讨论大品牌、大营销、大事件的话，没有太多的意思，很多大品牌用大事件做大营销方面很成熟，向他们学习当然有意义，但是讲他们怎么做的，其实我觉得没有太多的价值，而应该把大品牌放在后面，就是大事件、大营销成就大品牌，这可能是对的，对很多中国企业来说是有价值的。今天中国企业绝大多数其实在品牌上，即使公司很大，品牌很小，中国工商银行[4.03 -0.25%]排名全球第一，但是它的品牌还是比较小的，跟大名鼎鼎的花旗相比还是有很大的差距。很多国内知名品牌做的也不是非常大，虽然抓住了某些机会，但是由于在品牌运作上不够成熟，很难称之为大品牌，所以我更愿意把大品牌看作是大事件当中大营销的一种结果。
因为我们关注的是当前中国面临很多大的事件，有一句相对来说古雅一点的话：适逢变时，所以考验很多品牌的机会到了。很多中国企业在这里面经常犯的错误：
1、“左倾”的盲动主义。就是说我看到机会，没想法就扑上去了，或者说了不该说的话，在中国去年5.12大地震之后，中国领先的房地产企业之一犯了错误。实际上像这样大事件当中，你可能没有经过深思熟虑的话不能说，不能用这样的机会来为自己企业某些一时之利益。
2、“右倾”的保守主义，不少“国”字号大企业在奥运期间，它来参加21世纪经济报道评选，我们把它淘汰了，其实没有作为，你拿了这么大代价，其实没做什么事情，这是一个比较保守的，甚至是比较落伍的企业。
3、“机会主义”，千方百计找各种机会来炒作，这种公司在中国具有相当多的表现。我们知道中国有家著名的乳业集团，爱炒作，靠炒作出了名，确实炒作的非常成功，但是炒作过了头也会出问题，这也是不成熟的表现。
当然也有“务实主义”，有些企业比较务实，能够坐下来，怎么做，一步一步的做。更欣赏的是比较务实的企业。
我觉得在这样的过程当中涉及到几个问题，如果在大事件当中，通过大营销来建设大品牌，这里首先考察的是你对机会的一种驾驭能力，而不是把握能力。大家都能够抓住机会，但是抓住机会能不能驾驭它？可能不见得。我们从可口可乐奥运事件整个营销中，可以看到可口可乐是非常老道的一个公司，这叫大品牌。就是说什么事情做成什么目标，要怎么做，最后靠什么东西来执行，我看了整个过程，觉得非常老道。作为对比的另外一家公司，是中国领先的一家IT公司，它也是奥运会赞助商，但是它的整个奥运过程当中，很多环节做得因为不到位，所以它的目标达不到预期的目标。火炬传递过程当中遇到了藏独事件，如果不老道的话就掌控不了这个事件。所以我们中国的IT公司成为一个世界级的大品牌，需要经过一些磨炼，要提高自己的驾驭能力。其实小的品牌在这样的过程当中也是一个机会。中国有一家小公司，叫王老吉，它在去年5.12大地震以后发展的非常好，所以它也是有机会的。
到底应该怎么做，有几个方面：
1、今天的事件营销肯定是品牌建设一个重要的机会，因为我们知道今天被人关注的事件越来越多，大事件肯定是注目率最高的，这是一个机会，如果要做好的话，要明确目标，到底我们跟这个事件结合的目标在哪里，跟目标要匹配。刚才伦洁莹小姐提到，你没有机会要找到这个结合点，真的就是很好的概念。记得我们在评价过程当中，UPS在中国奥运赞助过程当中，作为一家物流公司，怎么样借助奥运，做了很多具体的工作，这就是比较好的一个做法。
2、要讲究战略，而不是只用炒作的手法。炒作是非常低层次的，你可以抓住一些点，一些东西，但是你没有长期的目标，炒作在业内特别推崇，但是它对长期的目标不见得是好事情，因为一个短期的炒作点可能是人们关注的，但是它跟品牌的内涵不一定是匹配的。
3、要讲究执行。因为中国的思想家太多，中国的行动者太少，往往就使得思想与行动脱了节，我们想了很好的东西，但是很难把它操作起来，奥运这样大的机会到底应该怎么去做，有些大银行可能拿到了这个机会，不知道怎么做，有些小银行，像招商银行[13.12 -1.80%]用一些营销手法，让人家知道以为我是正派的赞助商，它做得很好，最后人家都认为招行是正派的赞助商，我国银行却不是正派的赞助商。
谢谢！
