爱华网文/ Pat McCartan 日前于纽约举办的“董事学会圆桌会议”上，特拉华州最高法院法官Carolyn Berger和美国众达律师事务所合伙人Henry Klehm III就当今动荡环境中的董事该如何作为，提出了《十大董事提醒》，其具体内容如下： 1.应小心辨认并极力减小和减少利益冲突，对于关联交易应始终予以格外关注。利益冲突最易破坏整个公司的氛围。 2.如果出现一桩需要董事会注意的重要事件或问题，不要任其发展。董事应集中精力于该事件，及时进行处理，而不可对此类问题视而不见、听而不闻，或者认为管理人员会扭转局面。 3.起草委员会行权规章或采用最佳惯例时，不要对委员会或者董事施加超过其履职范围的责任。但在董事评价方面，则可以参照你自己的标准。 4.对于已经到位的系统、控制和程序，应该安排定期复查，以确定各项指标处在合适的水平，并始终符合标准。 5.在任何董事会评估过程中应万分小心地进行记录并保存记录。由于董事会评估过程存在一定的模糊性，可能比较令人为难，或会使得某个董事(董事会)面临不必要的责任。 6.保证董事会在充分掌握信息的基础上采取行动，并保证高级管理层保有一份有关记录。该记录需要反映会议前和会议中董事们的思考内容及其可获取的相关信息。请记住，审慎勤勉义务也适用于书面同意的行为，对此，也需要仔细地进行文件记录。 7.应该改变公司会议记录的传统形式(简洁而概括)，使其能够充分反映对实质问题的思考，但也不要太详细或者将参与者按姓名罗列。 8.对于困难而敏感的问题，譬如企业高管的薪酬问题，董事应尽量获取专家的协助，并毫不犹豫地支持这些掌握着充分信息的专家，以使问题得到缓和。 9.根据特拉华州最近的决定，如果公司要成立一个特别委员会，那么该委员会需另外配备一名法律顾问，其与公司的法律顾问不能是同一个人。此外，这名法律顾问首先要做的工作是对委员会成员的无私利性或独立性进行详细审查。因而，董事会不能再像过去那样假定：如果委员会成员是外部董事，那么他们会被视为独立且无私利的。 10.最后，董事应该小心个人的笔记和Email信息，避免可能引起误解的情绪化措词和描述。笔记通常并非董事对于事件的准确报告；而Email常常与面对面交流相去甚远，哪怕针对的是相同的主题。 董事会成员 “零度容忍”文化胜于合规 文/ Alex Brigham 目前，国外很多董事会都采用了“零度容忍”(Zero Tolerance)政策作为公司的一种伦理文化。 所谓“零度容忍”政策，其实质是一种“一刀切”的强制规定，用以对违规行为施加处罚，旨在消除不希望发生的行为。“零度容忍”政策禁止在位当权者视情况变通地实施惩罚，要求其一定要按照事先规定的处罚措施办事，而不管处分对象是否出现了过失，或其实是情有可原的，也不会考虑处分对象过去的表现。 譬如，沃尔玛曾经有一位高级主管——副董事长因滥用报销清单而最终被解雇，因为沃尔玛遵从“零度容忍”政策。而帕森斯公司(Parsons Corporation)的个案更为典型：一位销售代表不适当地支出了200美元，并借此赢得了一份价值3亿美元($300 million)的合同。然而，根据帕森斯公司的“零度容忍”伦理文化，该销售代表被依章解雇，而这笔合同自然也告吹了。 每一个董事会都会遭遇类似于上述情况的转折性事件，在这样的关键时刻，董事会的决定将会影响整个公司的文化。 众所周知，每一家公司都会采用合规控制，然而真正重要的是，这些公司执行合规控制的严格程度。显然，“零度容忍”政策正是最为严格的一种。一旦有了这样的执行要求，董事会只需要采取一种控制手段——合规控制或者伦理控制，并通过转折性事件来影响公司文化即可。 “零度容忍”政策帮助公司在伦理层面执行合规控制，这使得合规控制不再仅仅意味着减少风险以及一些事件发生的可能性，而且意味着一旦真的发生了什么事情，其处理将是有章可循并且“零度容忍”的。某种程度上而言，“零度容忍”政策确实过于呆板和不近人情，然而其益处也颇多。优秀的公司常常将伦理置于合规之上，事实证明，这对于公司的经营极为有利。 香港董事学会 认清目标和策略 文/Victor Hughes
每一家企业都需要制定长远的目标，也需要计划如何实现目标。长远的目标即可称作“目标”，而达标计划则通常称为“策略”。 这种纸上谈兵看似合理，但中小型企业(SME)的董事会可能仍会质疑 ：思考制定目标和策略真的对企业有益吗？其实，即使是在一家很小的企业内，每个雇员仍需清楚企业存在的目标，哪怕这个目标是“挣得足够收入，以维持企业所有者一家的生活”。 中小型企业的目标通常简单直接，譬如，“在主要城市开五家家具店，十年后退休时，业务规模能足够大，我的孩子可以顺利接管业务”；或者“创立货运业务，十五年后出售，作为退休金”。目标一经确定，便须加以界定，即应弄清“是什么”和“要怎样”。在上述例子中，“是什么”即确定多少钱才足够维持企业所有者的家庭生活或者退休所需；而“要怎样”则指如何界定业务的性质，例如，“通过大批量采购，把销售价格下调至低于竞争对手”，或者“价格与竞争对手相同，但为客户提供优越服务”，抑或“集中于网络销售并提供送货上门”等。 一旦完成这些步骤，中小型企业董事便能够认清公司的目标和达成目标的策略，这将为董事会作出决策、区分事项轻重缓急以及指导员工提供足够的信息。而制定目标及策略其实并不困难，因为这一过程其实等于界定“成功”，所需的并非管理技巧，而是清晰的思路。 最后，不得不指出，清晰明确的目标和策略并不能保证成功，但有一点毋庸置疑，其一定能减小失败的可能。 哈佛法学院 外部董事“阴暗面” 文/RenéStulz 随着本世纪初一系列公司丑闻的发生，公司治理改革开始聚焦于董事会外部董事的表现。 美国证券交易所上市标准明确要求董事会中外部董事应占多数。很多国家也对董事会外部董事的比例，以及提名委员会、薪酬制定委员会和审计委员会中外部董事的比例做了明文规定。 虽然美国的治理行为主义者(Governance Activists)一直对增加外部董事表示强烈拥护，但是，在理论和实证方面的学术文献中，却没有人明确表示支持增加外部董事。因为增加外部董事不仅有收益，也有相应的成本。目前的理论研究指出，外部董事付出努力的动机更小，信息获取成本可能更为高昂，且在信息获取方面更依赖于CEO——这些都将带来成本。而近来关于董事会结构和角色的实证文献则发现了证据表明，公司根据监管需要和意见需求来组建董事会，并会考虑外部董事带来的成本与收益。 当公司表现糟糕或有不良行为被曝光从而很可能遭遇困境时，为了保护自己的名誉或者避免工作量的增加，外部董事有请辞的动机。这可以称为外部董事阴暗面(The Dark Side of Outside Directors)。外部董事的突然离职会使本已陷入困境的公司雪上加霜，其股票与会计情况将表现得更为糟糕，且更可能出现极端的负回报，遭遇重估，乃至被股东起诉。
