新技术市场风险 新技术驱动下的市场渠道创新



 新技术市场风险 新技术驱动下的市场渠道创新
  人们对基于平台的竞争有可能成为主要的市场渠道创新形式,还没有足够的认识。

  服务业正在进入一个新的时代,从赤手空拳的服务业,发展为基于信息技术的服务业。作为服务业重要组成部分的市场营销,受这种影响将发生的最大变化,很可能是从基于渠道的竞争,转向基于平台的竞争。

  人们对基于平台的竞争有可能成为主要的市场渠道创新形式,还没有足够的认识。我想结合电信运营商的实际谈谈这个问题。结合电信运营商,主要是因为8月17日我给中国移动第六次就“移动互联网商业模式”讲课时,刚对市场部谈过这个问题。

  “从互联网角度怎样理解市场”这个问题没有解决

  我首先对市场部的人讲,互联网兴起后,许多美国IT公司纷纷取消市场部,以市场经济起家的美国,为什么会发生这种事?不是因为他们不相信市场经济了,而是市场本身发生了变化,“市场”原来那个第二次浪潮(工业化)的含义,不足以准确概括第三次浪潮(信息化)下市场部要做的事。

  1、运营商的逻辑

  第二次浪潮下市场经济配置资源主要有两种结构,一种是企业,一种是市场。企业是分层结构,市场是扁平结构。传统渠道对应的是分层结构,所谓市场渠道(这里的“市场”不是指扁平结构,而是指流通),对专业化的营销组织来说,就是用企业化方式(分层方式)组织流通的组织结构。我国流行的五级批发体制就是由这里来的。

  在互联网上搞营销,组织形态更接近向企业和市场哪个方向演变?对互联网略有了解的人们不约而同想到的是扁平化。大多数人都会认为,互联网对渠道的改造主要在于渠道扁平化。运营商大多也是这样想的。

  现在电信运营商从事市场渠道活动时思考的逻辑,可以概括为三步:首先,是在自有渠道与外包渠道之间进行选择。其次,是在分层渠道与扁平渠道之间进行选择。目前运营商在自有渠道上的策略,主要是通过渠道扁平化来降低成本。第三,在实体渠道和电子渠道间进行选择。电子渠道当然也符合扁平化的特征。

  即使是外包渠道,社会化渠道大多也在考虑甚至实施扁平化管理。看来,扁平化真的就是未来重心了?

  2、扁平化思路的局限

  但是且慢。扁平化思路有个重大漏洞,它没有考虑到,在互联网条件下,市场本身的定义,将要发生何种变化。互联网条件下,到底什么叫市场?这个问题至今没有解决。有种普遍流行的理论观点,认为互联网使企业市场组织化,意思是使分层组织(企业)非分层(市场)化。扁平化这种现象是存在的,也很重要,但单凭这一点来概括互联网市场演变趋势不全面。

  我们可以反证,如果互联网市场的特征只是扁平化,自古以来市场从来就是扁平化的,互联网等于什么也没增加。我正面的看法是,互联网既有企业市场化的一方面,也有市场企业化的一方面,是扬弃企业和市场两种组织形式的结果。与上述说法的区别在于,互联网并不是仅仅是将分层组织改造成了扁平化组织,而且也改造了市场这种扁平组织本身,在其中融入了企业的分层特征(如双边市场分层经营)。企业和市场都是第二次浪潮的组织形式,互联网作为第三次浪潮,不是简单回到其中一样,而是把它们一起改造,各肯定一半、否定一半。我理解,这是在新的市场经济条件下,美国人纷纷取消市场部的深层原因。

  如此看来,当前运营商经营策略上的渠道扁平化潮流,问题在于只注重了企业市场化一方面,而没注意市场企业化这另一个方面。

  基于平台的渠道建设是服务发展的重要方向

  1、全面理解市场结构与产业组织的变化

  渠道的电子化和扁平化,固然代表着互联网渠道的新特征,但在我看来,这只是初级阶段的特征。眼睛只盯在这上面,容易忽略互联网渠道从初级阶段到深化阶段发展的新动向。互联网渠道向深化方向演变,主要是深化到与市场结构和产业组织的质变相同步上来。市场结构和产业组织的质变,就是“市场本身是什么”的质变。

  扁平化思路的局限在于,组织形式虽有进化,但与市场结构和产业组织的前沿演进不完全同步,仍然存在不能适应新市场变化的风险。所以我们先要来看看互联网条件下,市场结构和产业组织变化的大局。我认为市场的以下实质变化,值得高度重视。

  第一,市场结构由完全竞争向垄断竞争演化,要求渠道。互联网技术发展对市场结构的影响,突出表现在,技术驱动力越强,商业竞争越从同质化竞争转向差异化竞争。完全竞争是同质化竞争,垄断竞争在经济学上是差异化的同义语。市场本性在于竞争,完全竞争导致利润为零;而企业动机却是寻求垄断,差异化要求获得利润。后者好比地壳的造山运动,而前者好比地壳的风化运动(平原化趋势)。互联网不光是风化运动(把世界变平),还有相辅相成的另一方面,就是通过造山头,寻求超额利润。如果只有企业市场化、渠道扁平化,虽然可以削除暴力,但也会在高技术条件下重新陷入成本竞争和价格战。判据是,当别人也扁平化时,大家都无利润,陷入“中国制造”的困境。市场企业化是指,通过垄断竞争,通过产品差异化、服务差异化和个性化定制,超越成本竞争,转向高附加值。

  我对市场部的人讲,从这个大局看,渠道的战略设计就不应只突出扁平化一个方面,还要顾及另一个方面,即差异化的设计。但不是扑上去自己直接实现差异化,而是为别人实现差异化创造平台条件。

  这是新的垄断竞争形式。垄断竞争中的垄断不同于传统垄断,要求运营商从行政垄断型的自然垄断,转向基于差异化和多样化的自然垄断。技术标准、API和原代码,都是技术型自然垄断的关键平台要素。平台的本质就是自然垄断,垄断竞争要求渠道平台化。互联网的不同在于垄断竞争的基础变了,从规模经济转向范围经济,从营造规模化平台转向经营差异化平台。我认为联发科模式就是范例。它通过从整机退后半步做平台,以模块化的方式,实现了手机成品的多样化,通过基础业务的自然垄断,促进了增值业务的差异化竞争。

  第二,双边市场和双层经营将改变竞争格局与游戏规则,要求渠道从单一结构,变为双层结构。用互联网方式经营渠道中的市场企业化,不是指模仿金字塔结构建立企业形式,而是借鉴分层这一点,将业务普遍区分为基础业务和增值业务两层,作为双边市场,进行双层经营。比较一下渠道扁平化策略,其中差别一望而知。它并不是把互联网市场赶回到第二次浪潮中市场的形式中去,而是使市场与企业发生的中和反应,使市场具有了原来不具有的企业的结构化特征。

  总的来说,对互联网市场的完整理解,应是同时吸收市场扁平化与企业结构化两方面优点,形成的渠道扁平化加渠道平台化的新市场结构。

  2、市场渠道上的越位与缺位

  比照上述分析,运营商当前渠道经营上的越位与缺位就暴露出来。越位表现在,过分深入互联网增值业务,进行赤手空拳的营销竞争,陷前方将士疲于奔命。缺位表现在平台建设不足,一是基础技术支撑平台(如手机操作系统、定位平台等),二是基础业务支撑平台(如支付、认证等)。从指导思想上说,这与市场建设中没有充分进行平台与增值业务区分有关。

  我建议中国移动应重点加强像MM这类开放平台的建设,使之成为孕育未来摇钱树的土壤。要充分估计到,未来业务新的增长点很可能不是卖有形产品,而是无形服务和体验。对无形服务和体验来说,可以助益增值业务的平台与赤手空拳只能卖基础产品的渠道,实在有太大的差异。  

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