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作者 谢祖墀 多数管理者都只注重外部市场定位，而忽略了企业内在优势。保证销售增长是他们的头等任务，为此他们不惜大肆进军成功率很低的薄弱市场。他们苦心开拓蓝海，最终发现无法遨游其中。即便是没有扩张野心的小型企业，也在战略制定方面存在好高骛远的心态，往往无法审视企业的内在优势。 在多数企业里，战略和优势被看做是两个毫不相干的议题。他们认为，战略制定往往是董事们对市场信息进行反馈的老生常谈。在这里，我们并不是建议企业漠视市场信号，毕竟所有的战略制定都是以市场变化为前提的。我们的建议是，企业可以从一个相对立的角度来审度自身真正擅长的领域，然后充分发挥此领域优势（一般为3到6项），直到它们相互协调并实现最佳效益。只有将各方面优势与正确的市场机会相结合，企业战略才能凸显其真正价值，而真正价值具体体现在以下几个方面：①加强企业的竞争优势。关注自身优势的企业会持续加强相关能力，如此一来，员工的技能逐步提高，系统也随之升级，这促使企业能够一直领先于竞争对手，并实现行业最快增长。②关注重要领域投资。能够制定有机增长决策的企业会不断提高自身能力，同时杜绝浪费。他们将资本、时间以及人才直接投入相关增长性产品、服务和业务中，而不会盲目地在市场大战中过度扩张。③提高效率。当企业将相同的优势配置到更大范围的产品和服务中时，会更理性投资并轻易获得增长。④促使战略目标和日常决策制定相互融合。在混乱的市场中，企业会反应敏捷，因为企业中的每个人都深谙优势协调的重要性。 在企业优势推动战略实施的案例中，沃尔玛堪称成功典范。众所周知，沃尔玛的成功在于其卓越的物流管理，然而一两个企业优势并不够—沃尔玛的竞争优势是一个互动体系，这种体系可以促使多项优势相互作用，全方位地降低价值链成本。具体来看，这个零售业巨头的自身优势包括：高效的供应商管理、专业的销售点系统数据分析、卓越的物流、严格的运营资本管理。这四项优势相互促进以实现“每日低价”战略目标。正是由于其世界顶尖的销售点系统数据分析能力，沃尔玛得以持续追踪当地消费趋势并反馈给供应商，以此与供货商形成共赢关系。此外，这种模式还促使其他管理环节高效运行。沃尔玛销售的每件产品、提供的每项服务都严格遵循其市场定位和优势系统。它不会卖不具备成本优势的大件商品，你也不会在纽约第五大道或是巴黎香榭丽舍大街找到沃尔玛商场。 说到这里，我们又不得不提到可口可乐公司。在快速消费品行业里，可口可乐应该是赢利能力最强的公司，它的成功由多方面因素共同促成：产品创新能力、清晰的品牌定位、全球消费预测观。这些看似简单却强有力的优势体系促使可口可乐在全球饮品市场中飞速增长。当然，可口可乐公司也曾涉足自己不擅长的电影业—1982年，可口可乐以7.5亿美元收购哥伦比亚影业，这一度被美国《商业周刊》评为“近十年最大的营销错误”。然而，可口可乐还是执著于将其注意力放在饮品行业，并且从自身优势体系中获利。 这就是各项内在优势相协调所形成的效应。说到底，内在优势（即你的企业优于竞争对手的能力）究竟是什么呢？这是人力、知识、技术、工具以及方法相互作用的能力。明确了这点以后，企业还要确保公司运营总监、经理以及各级别员工清楚企业为客户创造价值的方式，并确保所有的产品和服务与优势系统相适应。 （作者系博斯公司大中华区董事长）
