爱华网在此期间，吉峰农业几次来人找王新明，请他回去掌舵，但他都谢绝了。直到1998年，国家开始清理机关办企业，这次吉峰农业真到了生死关头。 其实，这时的王新明也遇到了困惑。“做医药流通需要很多关系资源，除非用灰色的手段，否则一定会有天花板。当时别说四川省，就是成都地区的前3名我5年之内也做不进去。” 在九鼎投资的董事长吴刚看来，“王新明他喜欢事业，而不是简单喜欢钱。他要做就要做大王。” 同时，对农机行业的老感情也在拉着他往回走。“我相信农机行业不会总在冬天，但春天不知道会在什么时候来。更重要的是这个行业很干净”。 在正式决定回归之前，王新明在四川农村做了3个月的调研。他发现因为个体经销商规模小，经营不稳定，经常垮，所以当时农村出现了很多售出后没有人负责维修的“流浪机”，农民因此对农机销售商非常不满。王新明感到，“行业弊端很多，反过来想就是机会。” 于是，他跟夫人王红艳商量，自己从利润丰厚的医药行业跳回到当时几乎不挣钱的农机流通行业，接手吉峰农业。夫妻俩楚河汉界，各管一摊事。 当时为了避免日后发生体制性冲突，王新明用自己控股的一家品牌代理公司——吉康农机收购了吉峰农业的社团法人股，新公司改名叫吉峰农机，但只是个经销商，还没有“连锁”两字。 “我接手之后，一切推倒重来，把公司业务定位在农机流通上。所以，我们说吉峰真正的创业之路是从1998年开始8202;的。” 公司成立之初，王新明定下目标：3年之内做到四川前3名。当时成都地区存在着6大国有农机公司，最大的中国农机西南公司年销售有将近4个亿。 “现在回头看，从80年代初一直到2004年国家开始对农民购买农机进行补贴，这20多年的时间，真是中国农机行业的冬天……”王新明说。 2. 活着 “整个行业饼就这么大，毛利率只有3%～4%。在里面的人都很痛苦，都有很多困惑。很多人才从这个行业中流失了，不干了。留下的，很多都是对这个行业有感情、有理想的人，但他们又看不到前途。”——王新明 前不久，王新明从黑龙江佳木斯出差回来。在那里，他又看到了熟悉的一幕。在方圆不到4平方公里一条街上，拥挤着150家农机销售公司，其中50家的老板是当地垮掉的国有农机公司的头头脑脑。所有的公司都不大，所有人都在价格混战中。“这就是中国农机流通行业的典型形态。”王新明感慨。吉峰正是在这样的环境中长大。 最早，公司设在成都城乡接合部一个叫做百仁村的地方，只有8个人。一栋自己盖的三层小楼，一楼是职工宿舍兼库房，二楼办公。门窗是王新明做木匠的父亲自己打的。楼的建筑质量不好，一下雨就漏。用的也是农村电，不稳定，王新明的办公室里有台空调，但不敢开，一开全楼的电脑就要断电。公司周边都是收废品的小门面。门前是一条臭水沟，到夏天蚊子横飞。旁边是一条土路。没人敢穿白衬衣上班，皮鞋也从不打油。王新明每天自己骑着单车从城里过来上班。 当时吉峰主营的产品是安徽长江牌的耕整机，这是一种适用于丘陵山区小块农田的机器，即使在2009年的年报中，耕整机仍然占据着吉峰销售额的32%。此外，他们还是世界著名收割机品牌久保田的四川总代理，但其实全年只能卖掉28202;台。 做农机根本不赚钱，王新明琢磨着卖农用载货车。四川曾经是中国第二大农用车生产基地，顶峰时有40多家生产企业。王新明在省农机局任职时，和其中一些企业由于业务原因建立了良好的关系，这时起了作用。“我能赊来汽车，等于是个没有什么成本的生意。”王新明说。吉峰开始自建地方分公司卖汽车，1999年底成立的南充分公司是第一家，第二年内江和巴中分公司又相继成立，当时卖的主要是川路和内江两个牌子的车。 2000年前后，前述6家国有农机公司先后破产。“2001年，我突然就变成了四川老大，那些大家伙在市场上都不存在了。”但其实王新明也没有寻找到好办法。“早期吉峰在地方上自己开过农机分公司，也做过所谓的农机大超市，各种招儿都快试完了，全不行，都亏钱。你在人家当地资源不够，打不过地头蛇嘛。” 到2003年，吉峰日后的常务副总经理郑舸加盟时，王新明已经在四川省内的二级城市开了8家分公司，他的弟弟、妹妹都在下面卖汽车，而这一年，吉峰的销售额突破一个亿，“其中载货汽车占到了其中的80%左右。”王新明承认，“当时就是冲量，利润很薄，或者根本就是零利润。”甚至有时给上游企业打货款，王新明还要从夫人经营的医药公司那边拿钱过来补贴。“那是最难熬的一段时间，如果不是对农机行业有清楚的认识，肯定不会坚持这么久。”王新明感叹。 2003年，公司缺少资金，以王新明夫妇为主的28个自然人股东又向吉峰投入了近165万元资金。此时，王新明正式从吉康的壳中跳出来，以个人股东的身份走向前台，并在此后多次的资本运作中成为大股东。 “没有区域龙头，高度同质化的竞争，大家就是拿钱拼价格、拼市场，服务能做到什么程度算什么程度，谁会主动去想服务的事情？”刘颢上世纪90年代中期就从国有农机生产公司离职“下海”，公司销售收入从一百多万做到一千多万，用了大概5年的时间，并成为绵阳市场中的第二名，和第一的差距也并不大；而他身后紧跟的赖坤明，和他的差距更是微乎其微。在他们三个身后，绵阳市里还有十几家经销商，而到下面的县和乡镇就数不胜数了。 “后来的5年时间，公司销售额基本就停滞不前了。”刘颢回忆说。 当时整个绵阳市场中，经销商之间如同仇敌。刘颢和赖坤明的门店紧挨着，两个人的关系也极其紧张，至今吉峰公司里还盛传这两个人曾经动过手的段子，但刘颢笑笑说这是误传。 刘颢曾经尝试招过几个大学生，但很快就都跑光了。刘颢说，没有人才，只能停留在夫妻店的层次上，这是他最大的苦恼。“我当时已经很疲倦了，不想再做了。发展十年，资本的原始积累也可以了，但再做下去看不到前途，看不到希望。” 王新明开始尝试整合重组。2002年，吉峰以控股的方式整合了雅安地区的一家龙头经销商，雅安的李亚峰原来也在农机推广系统工作，和王新明是老关系。2003年，吉峰又联合四川某拖拉机厂一起在凉山地区整合了一家经销商。“雅安、凉山两个控股公司成立之后，效果非常好，很快就有了不错的投资回报。这样我们的战略逐渐清晰起来，就是要走整合重组的道路。”王新明说。 但没有增量市场的话，谁会甘心让你整合存量空间呢？ 中 篇
农村生意的“干法” 3. 以弱整强 “吉峰是用理念整合人的。在行业已经杀得被人看不起的时候，我们提出了‘和谐共生、互助共赢’的理念，主张通过经销商的联合，不再走价格杀手的路，而是把渠道的价值做出来，实实在在把终端服务做好，让买农机的农民放心。”——王新明
