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6月份到美国洛杉矶，想给自己买一部iPad，从离酒店最近的一家专卖店开始，连续走了5家店均被告知没有货，朋友提醒说到较偏僻的苹果专卖店也许会有货，结果真的是这样，却还是没有我要的3G款，只有迁就购买了仅有的两部中的一部。
购买iPad的经历让我非常不开心，但我不得不面对这样的问题：为什么在这样一个时代，苹果还可以按照自己的意愿来做销售？一些人把这归结为“独特的产品设计+宗教式的营销”，我也同意苹果的产品设计极其独特，但是更需要我们学习的是：苹果对于顾客体验的认识以及实现顾客体验的商业模式。
乔布斯阐明了苹果取得奇迹的缘由：我们只是尽自己的努力去尝试和创造（以及保护），我们所期望得到的用户体验。正是这样的定位和承诺，苹果一直以来坚持做一件事情，那就是重新赋予产品顾客体验的价值。苹果并没有去创造全新的产品，也不是独自从零开始开创全新的领域，反而更多是改变一个原来就存在的产业，iPod、iPhone只是重新发明了MP3和手机，而iPad也是对于电脑的重新定义而已。因为在乔布斯看来，了解和理解顾客的习惯是最为关键的，他很明确地知道，任何产品应该回归到顾客的生活习惯上来，而不是改变顾客的成活习惯。当我走在洛杉矶街道上，看到iPad的户外广告牌：舒适地翘腿坐在沙发上，在腿上随意放一个iPad，那份闲散和自在悠然而出。更深的理解还在于对顾客拥有成本的认识和对于商业的价值认知。在iPad的广告上有这样一行字：奇妙与革命性的产品，令人难以置信的价格。果真如此，我的确没有想到，6款iPad产品价格从499美元到829美元，这样的定价的确具有极大的顾客体验价值，所以iPad上市28天，销售100万台，这样的奇迹令人无法超越。
对于顾客体验价值的维护还不仅仅体现在产品和价格中，在使用iPad的过程中，自己开始被深深地吸引住，而且随着使用的熟练和了解更多的运用，我甚至被iPad的设计和价值追求所震动：这不是一个简单的顾客价值体验，而是围绕顾客价值体验的价值网络集群。这个理解让我惊讶并感叹，也终于明白为什么会有“苹果化”的倾向以及对微软的担忧了。
我们看看下面这些事实，默多克告诉大家：华尔街日报已有超过6.4万来自iPad 的订阅，其中不少还是每月17.99美元的付费用户。乔布斯捍卫的是一个阶层的利益——提供用户体验的利益组织：130年历史的《华尔街日报》；87年的《时代》周刊； 更多高度原创、精致生产的内容，比如皮克斯的《玩具总动员》以及詹姆斯·卡梅隆的《阿凡达》。如果可以展开想象的话，我们可以想见到这是一个多么令人振奋的改变，平面传媒、海量信息的展示，无法比拟的显示空间，更多的创意和链接厖这些正说明了苹果所选择的是一个开放性成长的方式，运用商业平台，构建价值网络，从而获得新的增值增长方式。
多年前，IBM就提出商业发展的新模式：商业平台的开放成长——产业增值的增长方式，IBM围绕着价值网络展开了自身成长的创新，而具有同样追求并获得成功的企业有我们熟悉的亚马逊和易趣。亚马逊的传奇是什么原因创造的呢？一方面是自身完善的组织结构与卓越的远见，而另一方面是和联邦快递和联合包裹公司之间的内容限定、约束与捆绑。同样，易趣的首席执行官惠特曼这样描述其企业战略：易趣公司是一个联系买家和卖家的市场，从根本上讲，它提供了一个全球性的在线交易平台，任何人都可以通过这个平台进行各种产品的交易。 正是价值网络的协调能力造就了这些成长型的企业领袖，而苹果无疑是这其中的佼佼者。
也许需要我们好好理解和认识iPad了，不要简单地理解为这是一个新产品，我们还需要警醒，这是一个新的商业模式，一个运用价值网络获得开放性成功的商业模式。这个全新的商业模式和我们以往所熟悉的商业模式最大的不同在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于顾客互动与价值分享的讨论，无疑后者更加具有顾客价值的体验性。
正如IBM所确定的那样，通过合作创建市场需要：根据需求在需要的情况下配置组件；协调客户的价值空间；改变成本结构；用开放合作性和服务性的机遇来创建新的能力；增加客户的灵活性和适应性，为精选的客户创建专有化的服务。
