爱华网如何实现过渡？
应该严肃对待进入团队领导层这个过程。
小心谨慎最关键。软件开发主要与决策有关，升入管理层需要你反思其他人的决策过程。除非他们极有天赋，否则团队成员总会犯错误，所以你需要建立发现错误的生产过程。
因此，在你担任第一份管理工作之前，首先与在生产过程（包括建立和修改它）方面经验丰富的导师型人物共事会大有好处，因为这种经历可为你提供遵照的范例。从领导小型项目和团队起步也会有帮助，一开始就管理大型项目会面临更大的挑战。
优秀的程序员并不一定会是优秀的经理，因为他们需要考虑的问题不同。这是一个以人为中心的职位，但人们往往遗漏这一点。虽然你在技术设计方面具有一定的权威，但你的主要责任是管理人员和赶上最终期限。对人们来说，这是一个重大的转变。
在公司实习——例如以程序员身份参加销售和营销会议——确实让开发人员受益匪浅，但是，制定一个结构化的发展计划（可能包括正式的培训过程）可能更是一种优势。
使优秀程序员成为优秀经理的品质
程序员是概念性的思考者，这也是成为经理的一个必要品质，但一些程序员的思考方式比其他人更为抽象。有必要关注细节（如制订标准时），但为细节而心神不宁则是一种错误。
一些新上任的团队主管非常重视技术问题，由于他可能比较专制，这样做并不理想——一般来讲，代码开发团队在更加共享性的环境中工作会有更佳表现。
建议把管理工作看作是一种新技术：你需要时间来学习，不要希望你一开始就能学会。
如果领导者是一名技术专家型官员，而不是一位沟通者，那么团队和组织都得挣扎着求生存。虽然一些人发现很难学会开放和民主化，但人事管理技巧可以通过正规培训来传授（MYOB使用SoftwareEducation提供的一个课程）。要成为一名高效的团队领袖，你需要喜欢和人打交道，并通过与他们沟通来传达自己的观点。
两种角色在意识上的差异
你不再是一名程序员，因此你不能把全部精力花在编程或设计上。因为你乐于编程，这可能诱使你逃避新的人员管理工作，因而造成风险。
成功的人(团队领导)了解人们的动机，保持团队的快乐情绪会大大提高他们按时交付一款优良产品的机会。
除了指导和管理你的团队，重要的是，你还需要与内部顾客（例如营销、QA或设计部门的关键人物）建立关系，帮助自己养成一种大局观。关注组织的政治策略也会提醒你公司即将发生的重大转变。你需要了解整个项目生命周期。除了编程以外，你还要承担QA、文件资料和其它方面的一些责任，即使你的团队并不负责这些任务。
不要指望减少工作时间，这是肯定的，甚至你在度假的时候也必须做出决策，最好是参与进来，而不是接受你不希望的决定。
时间管理
对任何拥有一定自主权的人来说，时间管理都十分重要，因为他们需要了解如何组织他们的工作时间，但一个团队领袖必须努力平衡这个角色的管理和实践时间。
专家小组一致认为你需要分配时间进行管理工作；但在如何分配时间方面，他们并没有达成统一意见。一些人支持首先开始做管理工作，其他人则更倾向于将整天的时间分成小的时间块。
给自己不属于关键路径上的“技术”任务，因为一名团队领袖需要能够在必要时完成管理任务。
重要的是，必须保证没有人会陷入困境，如果任何任务用了两天以上的时间，你应该坐下来与相关人员进行讨论，找出出现的问题。
把大型项目分成小块：如果某件工作预计要一年时间完成，他可能会将它按月进行划分，并让开发人员估计他们完成最开始一部分需要的时间，然后开始执行项目，并将进度与估计进行跟踪比较。只是“不要太过于依赖估计”——如果有任何工作偏离正轨，你应该尽可能早地处理它。
同时管理自己和其他人的代码
虽然制定标准（编码标准、单元测试、清单等）和检查工作以符合法规监管的重要性，但从来没有发现这个“任务”有任何真正令人满意的地方。代码文件资料必须达到标准，否则将来维护的时候会花费不必要的时间。
尽管同辈审查有助于维护标准，但你必须让团队成员报告他们正在进行的工作（记得给它确定时间块），并由你来指出任何缺陷。ScottMeyer的《Effective C++》之类的书籍可能有助于这种讨论。
建议在一些事情上取得共识。例如，进行代码团体审查（匿名进行，除非参与的程序员充分公开接受批评）可能会在优秀和糟糕代码方面达成一致，为我们提供可接受的范例，如变量命名，或使用矢量而非数组。
即使两个人的贡献并没有直接相关的地方，也要保证各方紧密合作，这点很重要。例如，建立安装器的员工必须要有顺利完成这项工作所需的全部信息。如果团队成员并没有朝着同一个前提工作，团队领袖完成这方面的工作就会更加困难。
赢得团队的尊敬
和你的团队成员一起工作能够获得尊敬。他们需要至少把你当作一名同辈。”因此你必须能够说明你也会做编码工作，例如在问题出现时提供帮助。也就是要求经理和他们的下属一样会编码。
至于是否有必要这样做，还不敢肯定，但你应该参与研讨会、阅读文献资料、并与员工交流，以便至少在概念上跟上技术改变的步伐。
最重要的一件事情是，你必须保持团队对你的信任。这意味着你必须做到开放、透明、合理和平等地对待每个人。尤其不能厚此薄彼，没有什么事情能够比这更能削弱你的领导地位。在分配特殊任务时必须记住这一点。
当你收到机密信息时，保守秘密但不要向团队撒谎。如果因为这样的问题面对团队的质疑，建议坚持说：“对不起，现在无可奉告。”
记住，你的一部分权威源自同辈和上级对你的尊敬。至少要获得“团队成员中”年长者和你的经理的尊敬。
其它获得尊敬的建议包括建立有助于人们取得提高、保持一致、并避免微观管理的过程。
了解你的下属。建议与下属举行一系列一对一的会谈，讨论他们当前的责任和目标，背景和规划。即使你已经认识某个人，但你的新工作改变了这种关系。这样可以帮助你适当地分配任务，做好管理工作。定期与下属进行单独会谈，这时你“将日常工作放在一边”，讨论业绩、渴望与目标，并检查你们的工作。
时间管理非常重要。这适用于你（分配时间进行管理工作）和你的整个团队（保持项目运转）。你需要立即了解谁会一直向你通告他们的进度，谁会等待你发问。“告诉我你现在进行到哪了？”这样的问题通常会得到更有针对性的回答。记住，你必须能够回答外界提出的关于项目状况的问题。
准备做出决策。任何决策都好过没有决定，因为优柔寡断可能会使项目陷入瘫痪。犹豫不决是最糟糕的情形。
选择一个开发过程并坚持实行。你需要让大家接受选择的过程，然后推动并执行这个过程。
管理工作是一项新技能，接受这一点。领导你的团队是一个艰难的学习过程，因此你必须参加培训、阅读有关生产过程和管理方面的书籍，等等。建议你阅读JHank Rainwater所著的“Herding Cats: A Primer for Programmers Who LeadProgrammers”，这本书很不错。关注生产过程而非技术问题改善了团队的效率和效力，如果你确定了合适的标准，就不必处理代码改变而引发的争论。
新经理面临的五大陷阱
不要尝试去做太多技术性的工作。你不应该自己动手修复一段代码，而让下属坐在一旁看着，特别是当他们都是编程高手时更不能这样。一般你会有一定的编码责任，但应该是关键路径以外的工作。
不要高高在上。走进办公室并声称你的权威的做法“后患无穷”。让下属做他们的工作，虽然如果你不了解他们，这样做可能有点困难，Katsos表示。有时候你需要提供特别指导，例如确保及时修复一个特殊的漏洞，以满足公司确定的最终期限。但你要设定目标、规程和最终期限，然后让团队完成编码工作。同时，让更多年长员工帮助他们的晚辈。信任你的开发人员，但准备在必要时扶他们一把。
不要指望每个人都同意你的做法，如果事实确实如此，不要为此感到心烦。记住，你因为优秀才得到提升，同时找出办法解决这类冲突。尽可能以专业的方式处理这个问题…你必须遵照范例来领导。但如果你的领导方式与团队现有的惯例不同，试图立即彻底改变可不明智：我看到许多人遭到失败。
不要忽视大局：你肩负着满足公司需求的责任。
不要一下子就直接进行开发，首先做出规划很重要。
