使用鱼骨图分析法做部门绩效考核指标分解(米雅 鱼骨图分析法模板下载

孔子说，三思而后行，再思可矣。诚然是对的。

　　11月的时候，有一次，公司开例会，我提议说，很快就要到十二月份，今年的来年工作计划，我们做点新鲜的，不要老是重复过去，每个部门在做来年计划的时候，要求不能光是提交部门总的绩效指标，还要有一个细的绩效目标分解方案。我还进一步列举了做这个细的绩效目标分解方案的好处：首先，细化的目标会落实到人，可以使部门每个小组、小组成员都有明确的方向，其次，细化目标分散了部门负责人的风险，更多的人承担了绩效考核任务，客观上减轻了部门负责人的压力；最后，将目标化整为零，更容易做过程控制，而且，也更容易实现。
　　老板也深以为然，就要求照这个思路来做，各个部门负责人当时没吭声，事后却采取消极怠工的方法，拒不执行。我几次三番找他们问进度，大家都是能躲则躲，到最后我实在忍不住了，揪了两个总监级的干部来，质问他们为什么这么抵触做这个计划。总监甲说，DK，这个事情真的不能怪我们，主要是你这个工作布置的太罗嗦了，你的出发点是好的，要不然老板也不会赞同，可是你也要替我们想一想，我们哪有那么多时间来做这些表面文章，而且，老实说，你这个工作实在太抽象了，高科技啊，别人我是不知道，我自己反正是狗啃南瓜，无从下口，完全摸不着北。
　　总监乙在旁边敲边鼓，说，没错，这个事情真的不好办。我中心的情况和甲总监的情况是一模一样。我看还是算了吧。拖一拖，老板就忘记了。
　　我说，如果是因为你们不懂怎么做这个目标分解，我可以把方法教给你们，事情本身不难的，是你们主观上不想做才有这么多理由。不过，行吧，这次算我不对，我没有提供帮助和资源，我下周就安排做个培训，把如何进行部门绩效目标分解做成一个培训课件，给你们上一堂培训课，看你们还有啥说的。
　　总监甲就挥了挥手，说，DK，你没明白我的意思，这个事情不是说你做个培训就能解决的，可以这么说，你培训多少次都没人会，你要是不信，你拿你人事部做一个出来看看。
　　我说，行，我来做一个样本，不过我们说好了，我拿自己部门来做绩效目标分解，等我做完了，你们要是没什么意见，得比着我的样本也做一个出来。
　　总监甲和乙都拍着胸膛说，没问题，只要你做出来了，我们就能做出来。
　　我把这活儿接下来，就开始盘算，这个东西要怎么做？
　　我把目标列出来：要做一份人力资源部来年详细的绩效目标分解方案。
　　遇到的困难：不知道如何做绩效目标分解；还没有确定来年的预算数据；
　　第二个问题目前是解决不了的，因为这是由老板在十二月上旬才能敲定，但是这不妨碍我做目标分解方案，目标本身和预算没有关系，目标值才有。我现在可以只定目标，等预算数据出来以后，我只需要做填空题就可以了。
　　因此，目前需要全力以赴解决的问题是：找一个简单实用又一学就会的绩效目标分解方法。这一点很重要，我不仅要考虑自己做方案的时间，还要替其他部门的同事想，如果找了一个功能虽然强大但是要花很多时间学了解才能熟练应用的工具，在时间上我就消耗不起，毕竟已经十一月了，很快就会进入十二月，而绩效目标分解方案我是希望在十二月底之前做出来的。
　　确定这个方向，我开始找书，上网查，前前后后比对了关键因素法，KPI法，平衡计分卡法，鱼骨图分析法，最后决定选择鱼骨法，虽然我知道鱼骨法的主要作用不是用来做绩效目标分解的（鱼骨图分析法主要作用是做原因结果分析，辅助功能才是用来做结构分析，剖析分量和总量之间关系的），可是它形象、直观，逻辑性特别强，我个人觉得，很适合理科生使用，省时省力。此外，考虑到我们是第一次做目标分解，没有任何参考数据，我觉得用一个简单的工具是合适的，因为问题不多。
　　介绍一下什么叫鱼骨图分析法，这个东西用的非常普遍，我估计大家都知道?，所以就不详细说，只简单概括下。鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。它主要用于是去发现导致问题出现的根本原因，鱼骨图原本用于质量管理，针对质量管控中出现的问题，比如说客户不满意，瑕疵品超出预期值等，通过对导致问题出现的各项可能原因进行线性分析，最后找到那个产生问题的根本原因。通过鱼骨图分析法，可以将原因和结果按照相互关联性整理成条例清楚，层次分明的纵向图，而正是因为它所具有的这种层次感，很多人也用鱼骨图分析法来整理那些带有结构关系、部分和整理关系的主题，比如说绩效目标分解。
在运用鱼骨图分析法做分析的时候，一定要使用头脑风暴法，单人能想到的事项是非常有限的，团队一起碰撞，集思广益，会使分析结果最接近事实的真相。
　　我去找了好几本有关鱼骨法分析图的书，看完之后总体觉得脑袋里糊成一片，完全不成体系，更不要说拿来用。眼看着时间慢慢溜走，总监甲每次看到我都笑嘻嘻的问我的进度，我嘴上不说（死鸭子嘴硬?）,心里好急啊，一发狠就把书丢到了一边，直接找了一个操作流程图来，比着流程图，依葫芦画瓢，准备先操练一下看看什么效果。
　　使用鱼骨图分析法进行部门绩效目标分解。
　　第一步：确定鱼头
　　鱼骨图有三种类型，一种是整理问题型，用来研究结构关系，这是我准备要用的。一种是原因型，鱼头在右，通常用来回答“为什么会”这类问题。比如说，为什么市场份额会减少，为什么销量会下滑，以及，为什么人会老。。。。?一种是对策型鱼骨图，鱼头在左，通常用来回答“如何改善/提高。。。”这类问题。比如说，如果改善客户服务，如果提高产品质量等。
　　在整理问题型鱼骨图中，鱼头是什么，简单就是想要达到的总体目标（或者说是总量）。
　　这个问题本身是简单的，回答却很不容易，因为HR部门本身不属于业务部门，从职能上来说，它是辅助性部门，虽然在某个发展阶段，当人力成为决定公司前景的关键因素时，HR部门的战略地位会提升，但是归根结底，因为人本身不是HR部门产出来的，他们只是提供各项服务（比如培训，好的员工关系，薪酬体系，绩效考核指标体系等），去培养人，吸引人，它的属性和营销部门不同，那是创收的部门，很容易就确定鱼头，一切以利润为中心，那就是鱼头，而HR部门呢，招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、人力规划，似乎都不足以成为鱼头啊。
　　我为此很困扰，和很尊敬的前辈讨论，结果他一语点破迷津，他说，这个问题本身不复杂啊，你刚刚已经分析出了，HR部门实际上是一个服务性部门，所以，鱼头肯定是服务质量。你之所以会困惑，是因为总是站在自己部门内部，当然看出谁是鱼头，因为各个模块似乎都是同样重要的，但是你跳出部门来，站在组织的高度，就很容易发现这一点了。
　　我觉得他说的有道理，于是我将部门的鱼头制定为提高部门人力服务质量。
　　第一阶段结果：将提高部门人力服务质量列为鱼头。
　　第二步：分解4-6个第一层级因素（也被称之为大要素或大骨），这些因素和鱼头有直接因果关系。
　　所谓直接的因果关系，是说，这一层级的因素运作的好，将会对鱼头产生直接的推动作用。
　　在这个阶段，流程图建议用头脑风暴法。我于是召集了部门同事开会，把要做绩效目标分解计划的事情和大家简要说了一遍，并且特别提到现在各个部门的负责人都在翘首以待，准备看我们的笑话，如果这个计划做不出来，俺们HR部门以后再想出啥幺蛾子，估计就很困难了。大家一听情况这么严重，都说得想个办法把事情做出来才行，不蒸馒头争口气。（后来老板知道我在部门里这么动员大家，把我狠狠修理了一顿，说我这是在搞歪门邪道，刻意煽动HR部门和其他部门的敌对情绪，很要不得，要改，还扣我了当月的管理奖>.<。）
　　我们开始想，哪些因素有助于提高人力服务质量，因为是头一次做这个活儿，虽然我解释了规则，大家用起来还是不太顺手（这时我开始相信，两个总监说的话是不无道理的了），因素虽然找了很多，但都是枝枝末末的实在太分散，我斟酌了之后，决定还是将人力资源几大模块当做第一层级因素。大家在第一轮头脑风暴中激发出来的各项因素，暂时先按照属性归入几大模块中，等到第二轮的时候再整理。
　　阶段二成果：形成五个第一层级因素：招聘；培训；绩效管理；薪酬福利；员工关系。
　　在第二阶段，需要特别说明两点：
　　我此次是使用鱼骨图来做结构分析，不是做原因分析，如果是做原因分析，要特别注意一点，那就是对大要因的描述应该是客观中性的，不能说明好坏，对大要因下的中小要因，则必须要使用带有价值判断的词语，比如说，不良，不合格，不够等。以“为什么市场份额会变少”这一问题的分析为例，我们可以将人员，广告，竞争，渠道作为的大要因列出，而大要因的中小要因，以人员为例，则可以描述为：企业缺少营销人才，营销人员素质不佳，培训不够，奖励不够等等。
　　第三步：整理每个大因素的基础数据
　　基础数据有两个作用，其一，是作为参照物，下一轮的绩效目标分解应比参照数据要高。其二，使第二轮的头脑风暴运动更有针对性。
　　这个活儿在开会之前就要做好，HRM平时手上要有一套模块考核指标，招聘的入职率，面试数量，推荐人数比，员工关系的离职率，投诉率，培训的人次，绩效考核分布和实际调查结果匹配性，申诉率等。对于那些无法用量化指标来考核的工作，则应将通常的考核结果罗列出来（也就是员工一般情况下能够达到的标准）。
　　阶段三：整理大因素基础数据表，作为绩效目标分解计划参考值。
　　第四步：使用头脑风暴法，找出每个大因素下的中因素。
　　要描述清楚中因素不容易，往简单的地方说，其实就是决定每个大因素好坏的关键指标，以招聘为例，中因素通常情况下应是入职率，面试人数，推荐率，渠道开拓，面试流程等。原则上，每个大因素的中因素不能超过7个，这是有原因的，超过7个中因素，次因素的分解将会成为巨大的难题，而且，数量越多，数据之间的勾稽关系越复杂。根据我查阅的资料来看，加上自用过鱼骨图的同行那里收集来的数据，每个大因素下的中因素，一般会控制在6个以下，三个以上，画在鱼骨图上，就是每个大骨左右两侧，都会有所分布，看起来很对称。
　　在寻找中因素的过程中，有一个地方需要想要特别说下。
　　大多数有关鱼骨图分析法的介绍文档和使用手册都提到一点，那就是在使用鱼骨图的时候要鼓励头脑风暴，团队成员在寻找各项因素的时候，要鼓励他们积极现象，不能批评打击，可是，我个人使用这个方法的心得是，在寻找实现一个目标的大因素和中因素的时候，适当的调控是必要的，因为团队成员虽然负责的工作内容不同，但是角度是一样的，都是从自身的工作出发，顺便观察下和自己邻近的岗位情况，而大因素是需找站在部门绩效目标的角度来分析的，中因素则是要站在大因素的角度来分析的，立场不同，结论不同，如果不加调控，团队成员估计会花很多时间在争论上，我不能说这种争论就没有用处，但它确实是很花时间，往往讨论了半天，最后啥结果也没有。
　　阶段四成果：使用头脑风暴法，找到每个大因素对应的中因素
　　第五步：对中因素进行赋值
　　简单的说，这一步就是将大因素需要承担的目标逐步分解到个中因素的过程，这个过程在人力资源领域不好说，以销售收入为例最容易说明白，假设某部门今年的利润是两百万，来年的利润指标比今年高出了一百万，为三百万，这三百万的大因素包括销售收入、运营成本，人力成本，管理干部领导力，客户服务质量等，其中销售收入的中因素可能是项目一项目二项目三等，或者主营业务收入，非主营业务一收入，非主营业务二收入等，通过比对去年参考数据，将可推算出今年这些中因素基本的指标值。
　　这一步尤为关键，中因素赋值的时候要参考已经整理出来的基础数据，一般情况下，除非是部门萎缩，来年的绩效目标都应该是比当年要高的，所以这一步很考验HRM对团队的影响力。对团队领导力不足的HRM，对中因素赋值时会觉得很束缚，因为得不到团队成员的赞同。
阶段五成果：参考基础数据，确定中因素绩效目标。
　　第六步：继续使用头脑风暴法找出所有会影响中因素绩效目标的可能因素，将之命名为次因素。
　　这一步是使用真正意义上头脑风暴法的时候，在此期间，主持会议的人要有高度的自控力，允许团队成员天马行空的想象，什么细枝末节的因素都可以提出来，不能随便批评或者评价，这一点对那些主控欲望非常强烈的主持人来说，估计会是个挑战，我自己就是个例子，因为实在太熟悉部门的事务，知道哪些重要哪些不重要，所以一听到有个别成员提了一个在我看来是微不足道的小因素的时候，就会忍不住说，这个不重要，我们先罗列重要的。这实际上是使用头脑风暴的大忌讳。所以，如果你也像我一样，有这个缺陷，千万记得提醒自己，开头脑风暴会的时候，紧紧闭住双唇，专心写风暴记录就可以了，最好是连头都不要抬?。
　　我们花了一个小时的时间，系统的收集各项次因素，中途，为了避免大家偷懒，我定了一个目标：为每个大因素找到20个次因素，就可以中场休息，我去主动去附近的7-11便利店私奔鸡腿可乐汉堡酸奶还有冰激凌给大家。（注：私奔是我部门专用词汇，指代跑腿工作，可做动词可做名词?。。。）
　　所谓重赏之下必有勇夫，其实勇妇也委实不少，为了鸡腿可乐，大家绞尽脑汁的想，就连部门平时那个最懒得思考自称她老人家一思考上帝就会发笑的薪酬大姐，也都开始像模像样的在纸上比比划划，最后我们成功凑出了一百个次因素，我宣布中场休息，我去私奔吃的。
　　等我扛着一大堆吃的东西回来的时候，大家已经将一百个次因素逐个的整理在白板上，旁边站了很多情绪稳定的围观群众（其他部门同事，包括总监甲乙在内），正在指指点点发表议论，见到我回来，总监甲笑着说，DK，你这个东西搞的还挺有意思的，你白板上列的这些东西，我都不知道你们部门有这么多事干。
　　我想，这个算是意外的收获？
　　阶段六成果：对中因素进行分解形成一百项次因素。
　　第七步：以每个大因素为鱼头，其下属中因素为大骨（也即是大因素），重新建立鱼骨图。
　　开了半天的会，这个时候，是该休息了，我将这项任务算作是部门的家庭作业，让大家鸟散以后自己想一想，我们明天继续。
　　为了确保大家不会误解我的意思，我这样分配此次任务：首先，领走该大因素。我部门一共有四个人，其中一个人负责招聘和培训，一个人负责绩效考核，一个人负责薪酬福利，还有一个人负责员工关系。则负责招聘和培训的人就领走招聘和培训两个大因素，负责薪酬福利的领走薪酬这个大因素，以此类推；其次，重建鱼骨图。负责人以大因素为鱼头，中因素为鱼骨，对已有的一百项次因素进行筛选，把她认为最重要的因素筛选出来，作为新的鱼骨图的中因素，新建的鱼骨图流程和前一次的流程是一样的。
　　这个活儿说起来复杂，操作起来其实很简单，无非就是以大因素为主题，对次因素进行筛选和挑选，找到对中因素的效果有决定作用或者重大影响作用，作为中因素的下属。这种筛选方式有点像是大浪淘沙，刚刚开始的时候我们把大块的金子先找出来，然后开始找小一点的，等小一点的都找完了，就开始找微小的。通过这样逐级的往上的选拔方式，最终要达到的效果是，将对主体绩效目标的实现具有决定作用的因素找出来，赋予他任务和职责，通过把控这种任务和职责的履行，确保主体目标实现。
　　举个例子来说明这一步，假设我现在要做有关招聘的鱼骨图。第一步肯定是将招聘放到鱼头处，然后将和招聘有关的中因素，比如入职率，面试对象，招聘渠道，招聘费用四个，提上来作为鱼骨，也即是大因素，这样一条鱼的基本形状就确定好了，然后需要做的是，从已经列出来的和招聘效果有关的次因素，为每个鱼骨端上的大因素配置4-7个中因素，以面试对象为例，可以配置有经验的，基础好的，专业接近，公司类型趋同等中因素。
　　这一步还不到赋值的时候，只是让熟悉模块事务的人按照她的经验或者参考其他人的想法，把他自己认为对模块的运营有决定作用的因素找出来。顺便说一句，这一步实际上就是在挖掘每个绩效指标的关键成功因素。
　　家庭作业做另一个周末之后，到了周一下午，部门接着开这个鱼骨图讨论会，我们将各自画出来的鱼骨图进行评估，做了适当修正以后，第七步就算是完成了。
　　在做这一步的时候，我没有对同事的作业发表太多意见，因为在我看来，绩效考核指标是死的，但人是活的，有些工作，可能做主管的觉得很重要，需要花较多时间去做，对目标的实现与否具有决定作用，但是对执行这项工作的人而言，他不见得会有同样的想法，还是以招聘为例，可能主管会认为，面试足够多的人是保证入职率的先决条件，但是招聘专员却认为，面试符合条件的人才是保证入职率的先决条件，你要说他不对？好像也说不过去，我就曾经遇到过这样的情况，有一段时间入职率不高，人员缺口相当大，招聘主管在检讨工作的时候就说，是招聘专员面试的人数太少，根本挑不出合适的人，招聘专员却说，我明知道这个人的资质不合适，我何必通知他过来面试？如果主管认为面试的人数多一点就可以把入职率提高，我可以天天面试人。所以我不太喜欢去裁决做事情的过程，就是这个原因。而我们做第二轮鱼骨图的时候，实际上就是在提取过程控制指标，我觉得这个权限可以放给具体的责任人来做，我们只需要管控阶段性结果就够了。而且，以我个人的看法，这个时候充分尊重他们的意见，在第八步的时候，遇到的阻力会小很多。
　　阶段七成果：形成以每个大因素为鱼头的下一级鱼骨图
　　第八步：对每个大因素的鱼骨图各项中因素进行赋值
　　这一步和前边相同，即是比照基础数据填写新数据的过程。在此不多说。
　　阶段八成果：形成大以尿素的鱼骨图分解目标。
　　第九步：采用决策树模式梳理各项绩效指标，形成绩效指标分解系。
　　决策树这个概念是经济分析里经常会用到的，正式的决策树结构是这样的：顺序是从左到右，每一个节点标注一次数字，节点向右不断分叉和延伸，有兴趣的同学可以去查一下《商务与经济统计》这本书，里边详细的介绍了决策树的相关知识。
　　不过，我在这里想要说明的并不是决策树这个概念，我只是发现，使用决策树的模型来描述绩效考核目标分解系，是件非常合适的事，从某种程度上来说，决策树模型有点像是把鱼骨图倒过来重整了一次之后形成的结果，对于总的绩效目标和分解目标之间的关系展现的也非常清楚，更难得的是，决策树还可以根据每个分支的重要程度进行权重赋值（这也符合KPI绩效考核原理），根据赋值结果以及各个分支的实现程度，还可以推测出总体绩效目标在多大程度上能够实现。

　　阶段九成果：形成绩效目标分解系
　　第十步：根据绩效目标分解系，编写绩效目标分解方案。
　　这一步就简单了，是将表格转化为文本的过程。文本编写完成之后，如果部门内部没有大的异议，基本上，来年的绩效考核分解方案初稿就形成了，剩下的只不过是根据十二月确定的来年工作任务值做填空题。
　　阶段十：编写绩效分解目标方案。
　　这件事前后一共约有花了一星期的时间，部门四个人，加上我，都是熟手，对各项工作都很了解。我因此感到有点忧愁，有些部门的负责人是刚刚才提拔上来的干部，带的团队也不太成熟，不知道届时他们会做成什么样子，尤其是当方案写完我交给大家看过什么大问题的时候，大家最后反馈，说这件事真是太麻烦了，以后还是让DK自己做吧，大家可以做情绪稳定的围观群众，间或插点建议就行了，亲自操刀，还是能免则免。为了减少我的借口，大家甚至拍着胸膛说，只要是我做出来的，他们都执行，因为相信我做的都是合理的。让我无言以对。

　　无论如何，方案反正是写出来了，我拿了去给老板看，顺便把部门同事的意思也反馈了下，老实说，我自己私下也是有点后悔，当时是觉得有一个目标分解方案是好事，但是没想到做起来这么费劲，折腾一星期之后，我也不是太有干劲了，所以其实也是挺盼望老板说这个计划暂时就不做了的。但是没想到的是，老板看过之后说这个方案做的如何姑且不论，思路和方法确实是不错，应该让各部门负责人学习下，最好是也能像你这样，用一次，加深印象。而且这个鱼骨法，用来分析问题也相当不错，我建议你做两个培训，一个是使用鱼骨法分析问题的培训，一个是使用鱼骨法分解部门绩效目标的培训。
　　我默。啥叫自作孽不可活，就是指这个了。
　　这件事最终的结果是这样的，十二月底的时候，各个部门负责人都交了一份使用鱼骨法做出来的绩效目标分解方案，总体的评价是细化指标写的四不像，但是总体来看是比去年闭着眼睛做的那些来年绩效目标方案要好，老板十分高兴，要求明年还要继续这样做。各部门的负责人都在心里悲鸣，很多人在Q上朝我喷火，我只有龟缩在墙角庄花瓶，哪里敢吭声。我常年做内务，写文案编排文档都很熟练，部门里又都是熟手，写这个目标分解方案都觉得挠头的不得了，那些文档不熟练又不怎么有帮手负责的事情还很复杂的人，肯定比我艰难十倍，所以人家有牢骚是应该的。而对于老板的意思，我心里想的是，明年的事，明年再说吧，也许明年我会找到更好的方法，或者说，好像总监乙说的那样，明年我们谁也不提这个事，兴许老板就忘记了呢?

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