如何做产品的需求分析 产品需求分析报告

我们在做产品规划的时候,需要回答的第一个问题,就是“这个产品有没有需求?”其实就是在回答这个产品有没有可能生存下去,在市场上建立自己的地盘。这就是所谓的“需求分析”部分。 最近在看一份业务计划,这份业务计划中对于需求的判断过于主观,也过于乐观,我想这也是很多需求分析存在的问题。其原因就在于对于“需求分析”应该怎么分析,没有透彻的了解。

一个产品有没有可能建立根据地,取决于什么?答案包括两个,一个是需求,一个是竞争,这个逻辑推理简单得不能再简单了。可是当你真的去回答这个问题的时候,却当真的并不容易(如果你真的是产品经理并需要对最终的财务表现负责,或者你想投入的这些钱都是你兜里的J)。这时候就像战场上的将军,我的弟兄们真的要这么打吗?这么打会是大获全胜齐唱凯歌还是会全军覆没鲜血淋漓?每次我在想到这个问题的时候,都会浑身战栗,当军队的统帅着实不容易。由此可以看出,当一个产品经理,当一个公司的CEO,其实都不容易。

回答这个问题,通常还包括几个层面:

第一个层面,这个产品有没有需求,有没有人要,能不能卖出去?

其次,我们还需要回答市场潜量、未来的发展趋势等等这些方面。

那怎么去判断有没有需求这件事情呢?在回答之前,我们先要明白问题是什么。下面我们就仔细推敲一下什么是需求。

什么是需求? 按说这事还不简单,还用得着这么大费周章?其实不然。我一直觉得只有你自己真的明白来龙去脉,而不是照本宣科,你才能真正掌握并灵活运用。下面我们就推演一下需求的本质。

需求简单说就是我们想要做一件事情,我们为什么想要做一件事情呢?是因为我们想要做出改变。为什么要做出改变呢?因为我们对现状不满,我们遇到了问题,或者想要满足内心的欲望,憧憬着达到一个新的目的地,一个伊甸园。但是,现实总是存在着各种阻力。

所以一个需求的构成是四个方面,现状(源点)、目的地、驱动力、阻力。

源点和目的地构成了需求的两端,就像过一条河。现在身在一边,而想去另一边。为什么我想过河呢?是因为我认知到了源点和目的地之间的差异(这种认知也许是正确的,也许是被人忽悠是错误的),被某种力量所驱动。这正如我们为了说服别人去购买一件商品,通常是陈述现状的问题,或者描述目的地的美好,或者两者兼而有之。

软件领域“SOA能让您实现复用、灵活、随需应变”“您穿这件衣服真漂亮” 这里还需要说明的是,需求是有问题领域的。一个人或者一个企业往往有各种各样的问题,有吃喝拉撒,有结婚生子等等,你必须明确地定义问题领域。

有一种非常有效的定义问题领域的方式:

你想要替代现有的哪个解决方案?(通常客户对于问题总是有某种现状的对策的,没有对策也是一种对策)原来的解决方案存在的问题,就是需要专注的问题 如果用一个模板来说,“我要解决的是A的1/2/3…问题”。

举个例子来说,在软件领域里面,页面开发技术是大家诟病比较多的,技术复杂,效率低下,而业务需求的变化还会导致更改上更大的工作量。页面开发技术有很多,包括JSP、Struts…很多。这时候,去定义领域,就应该表述成“我要解决的是JSP的1/2/3…问题”。

这种对问题的精确定义,能够方便你清晰定义你的竞争对手。

如何判定有没有需求 在明确了什么是需求的情况下,很显然,我们判断一个产品有没有需求,包括4个方面:

源点:企业的现状

目的地:未来的结果

驱动力:问题、某种场景或情况

阻力:成本多少?需要付出什么代价?

判断这4个方面,特别注意两点:

1)我们需要了解的不是事实,而是客户对于这些方面的“认知”。这些认知可能不是客观事实,但是是认知决定了他的行为。(在《定位》这本书里面特别强调这一点)

2)用户表现出“显性需求”,需要对源点和目的地的认知,并且驱动力的强度要远大于阻力的强度

我们看一个例子,“SOA在企业软件市场有需求吗?”

回答这个问题,在这4个方面就如下判断:

源点:中国当前大型企业应用基本都采用J2EE架构,但是一个一个的应用系统建设,带来了将来系统整合的问题,不能快速满足业务的需求;同时各系统之间相似的功能模块重复开发,造成了浪费

目的地:SOA架构,能够为企业整体架构带来重用、灵活性的利益,使得IT能够快速支撑业务需求

驱动力:系统整合问题严重吗?是否愿意去花费成本去解决这个问题?企业在重用上有问题吗?对重用问题是否愿意花费成本去解决?

阻力:需要付出怎么样的成本?有什么风险?怎么做?

我们就需要分别调研这些方面,看看用户对这些方面的“认知”如何,是否能形成一股正向的力量。我们看到国际厂商在国内大肆吹嘘SOA,目前还没有形成规模采用,未来是否会形成变化,取决于成功案例对于“目的地”价值的证明,以及驱动力和阻力的较量。

在开篇提到的业务计划中,就是因为没有分析驱动力和阻力,所以显得非常乐观。要知道,客户认为有问题,不一定会去花精力花成本去解决;即使想要花精力花成本去解决,那也要相对地看需要付出什么代价。

一个人个子矮,他自己也知道(“认知”)这是个问题。但是他是否就想去解决呢?未必,他自己可能觉得无所谓。他自己为什么觉得无所谓呢?因为他自己没有碰到什么事或者他自己也没这种增高的想法。可能有一天他碰到一个女朋友,他很喜欢,希望能追上这位姑娘,但这位姑娘觉得他矮,这时候他恐怕会疯了一样整天想着增高。当然了也有可能他自己就对自己看不顺眼想要增高。

再进一步,如果有问题,并且想解决,是否就能解决呢?显然不是,还受制于经济条件,一个人的收入是有范围的,干这个可能就干不了那个,一个企业也一样。比如我想买所豪宅,还想买辆奔驰,还想…都能买的吗?总有个先后顺序。

这里谈到了显性需求,相对的就有“隐性需求”。所谓隐性需求,就是客户对于目的地不清楚,不了解。这时候就需要去引导,这就叫做“教育市场”。教育是教育什么呢?就是教育目的地是什么,究竟有什么好处,怎么能到达那里,以及是否付出很大成本,有多大风险等等。

企业都比较愿意去捕捉显性需求,因为教育市场是需要花费成本的,而且有时候非常巨大。

在现在的企业软件领域,SOA非常火。那么你知道领头的IBM教育市场化花费多少钱吗?2006年在全球即投入10亿美金。

如何调查需求 如何要知道客户是怎么想的,当然最直接的就是听听客户是怎么想的了,这就需要组织一场需求调研,那么如果是你,怎么来设计需求调研问卷呢?

通常,把调研分为两部分,第一部分为定性调研,用来形成初始的假设,列出客户可能存在的问题。

大概的问卷设计如下:
如何做产品的需求分析 产品需求分析报告

1)您现在在×××是怎么解决的?采用什么产品或者解决方案?

2)您对现在的解决方案什么地方不满意?

3)您对我们的解决方案什么地方不满意?(如果是还没开发的新产品,可能不存在这个问题)

第二部分为定量调研,用来获得一些统计数据。 在问卷设计我们可能想问如下的问题:

1)是否存在这个问题?(即为定性调研中获得的不满意的地方)

2)是否想解决这个问题?解决这个问题的迫切程度如何(或者问不解决有什么坏处?)愿意最多花多少钱去解决这个问题?

3)如果去解决这个问题,您比较关心什么问题?

对这三个问题的全面回答,能帮助我们甄别我们是否真正仔细定义了需求。在做业务计划的时候,失败的地方就在于: 1)对于驱动力,来自于主观臆测。一个通常的情况发生在,通过媒体宣传也好或者各种渠道,基于自己的所谓理性或者知识经验,觉得某个方面肯定是趋势。但是趋势归趋势,只有被客户感知到,才形成真正的驱动力

2)存在这些问题,我们就想客户会去解决。实际上不是这样的。每个企业的资源都是有限的,对于温饱还没解决的人来说,首先考虑的是生存问题,穿衣吃饭可能都不讲究,一个人或者企业往往有各种各样的需求,这些需求有一个优先级,所以这里面必须定义Compelling Events。也就是不得不做的理由。举个例子,很多软件项目必须要求某个日期上线,为什么?有的是因为领导要来检查,有的是为了某项业务顺利推出

乐观是最常犯的错误。所以才有那么多人敢于创业。实际上,创业成功率是非常低的。

需求调研并不容易

对于消费者市场来说,了解需求可能还容易一些,但是对于企业级软件市场,了解需求存在着特别的困难。

第一个困难在于,企业级市场往往存在一个较复杂的决策链,有技术推荐者、技术评估者有决策者。而不同的人有不同的想法,那么你应该去问谁呢?

第二个也许是最大的困难,那就是你以为你是谁啊,想见谁就见谁。有些大客户的决策者是那么容易让你见到的,那么容易向你吐露心声的?而且这种单次的访谈往往触不到痛处,上来大家都要寒暄半天,而且有些问题可能互相理解也有问题,所以最好是能保持长期沟通的。所以企业软件市场,做起来真的不容易。这也是很多真正的产品经理从销售做起的原因,因为他们有客户资源,能够通过沟通了解客户的实际需求。

做产品经理真的不容易。

  

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