爱华网案例1
○小吴刚刚大学毕业来到一家公司上班，主要工作是给张总经理做秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须向他汇报，得到他的指示才能行事。不久张总经理因为每日太过奔波劳累，病倒了。
○新上任了王总经理，他要求小吴学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理。这样，王总经理就有更多时间去考虑公司的长远目标，确立组织发张方向，因此业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。
○之后又来了李总经理，他到任后，先是了解一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说：“公司目前的运营一切顺利，我看大家做的都很到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们看着办吧。”
○（1）你认为三个领导的风格有区别吗？请按领导生命周期理论进行归类。
○（2）你认为哪个领导的管理风格更可取？
答：
领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗.赫西和肯尼斯.布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。
四种领导方式
领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有地有高，从而组成一下四种具体的领导风格：
1、命令型领导方式
（高工作——低关系）在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。
2、说服型领导方式（高工作——高关系）在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同讨论工作的进行，比较重视双向沟通。
3、参与型领导方式
（低工作——高关系）在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。
4、授权型领导方式
（低工作——低关系）在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。
下属成熟的四个阶段
赫西——布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟阶段的定义是：第一阶段（不成熟）：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段（初步成熟）：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚却足够的技能。第三阶段（比较成熟）：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段（成熟）：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
有效领导方式的选择方法：当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。
领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段(M2)中，领导者需要采取高工作——高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段(M4)中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
案例2、
在2000-2001年冬季时，很多国家失业率达到了30年来的最低点。管理者认识到想留住员工他们需要做得更多。不仅要给员工提供有竞争力的薪水、诱人的福利，还要更为友好地对待他们。盖洛普民意调查表明，大多数员工对“拥有一个关怀的上司”的看重高于对“金钱或福利”的看重。你认为作为管理者，应该如何解释这一信息？它的意义是什么？
答：从以上材料中，我们可以看出：在现代的企业和公司中，员工的需求不再仅仅只局限于薪水、福利等物质层面，他们同样渴望得到管理层给予他们关怀、尊重等人性化的精神满足。在当今及以后的社会中，后者的重要性高于前者。
理论1：社会人假设。根据梅奥教授从霍桑试验中得出的社会人假设：员工是社会人，而不是传统意义上单纯的经纪人，单单依靠金钱和其他物质利益，不足以激励他们积极工作。员工是属于社会实体中的一员，他们除了人的自然需要以外，更重视人的社会需要，主要表现就是员工更希望企业的管理者能迎合他们在情感层上的需要。
理论2：马斯洛的需要层次论。马斯洛把人类的需求分成五类，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。其中社交需求、尊重需求和自我实现需求都可以归类在心里需要之中。
理论3：赫茨伯格的双因素理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。激励因素是导致满意的因素，保健因素是导致人们不满意的因素。当今社会，人们更重视激励因素，只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满。“金钱或福利”属于保健因素；“拥有一个关怀的上司”则属于激励因素。当保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善往往也很难使员工感到满意，正如高薪水和高福利只能做到使员工的不满情绪降到最低。但若是想使他们对企业满意，就必须最大程度地满足他们的内心需求，给予一定激励因素，以赢得他们对企业的忠诚。
由此可得出的意义：
员工是企业的核心力量，员工的优秀与否直接决定了企业是否成功。怎样引进优秀人才、挽留优秀员工，将会成为企业管理者不得不花心思、动脑筋的思考点。
美国《财富》杂志的一项调查说：推断某公司总的经营状态最可靠的一句是吸引并留住人才的能力。世界上很多著名企业都把招聘优秀人才、留住优秀人才放在实现实业目标的首要位置。
现代的企业管理层意识到光高薪和高福利是远远不够的，为员工塑造一个人性化的企业氛围，从员工的心理需要角度出发思考问题才是管理者应该做的。管理者认识到调动职工积极性是比物质奖励更为重要的，这一点对于企业制度奖励制度有一定参考意义，启发企业管理者该如何有效地调动人的积极性。这不仅限于现阶段的企业，更是未来企业管理发展趋势，关系着管理化程度的高效提升。一个企业里，员工的需求层次的高低，也可以作为该企业管理成败的重要标志之一。员工的需求层次愈高，说明这个企业的管理愈成功；反之亦然。
通过调查研究发现，中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。但中国的企业管理者也开始认识到人性化管理的重要性，如中国的伊利集团。中国的企业也开始注重员工的需求，认识到企业管理的重要性。由于中国企业的管理水平有很大的提升和发展空间，我们给予中国未来的企业管理以很大的期待。
案例3、
甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企业并同在一间科室工作，两人的工资也被定在同一档次：每月10000元。一年试用期过后，甲的工资被定位每月1200元，乙的工资被定位每月1500元。甲拿到1200元工资后很高兴，因为比原来工资增加了200元，但当他得知乙的月工资是1500元以后，则十分气愤，工作积极性明显下降。
试通过公平理论分析甲的心理以及管理者的对策。
答：公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰.斯塔希.亚当斯于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉性关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否作出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义上来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以知道行为的过程。
公平理论为组织管理者公平对待每一个职工提供了一种分析处理问题的方法，对于组织管理有较大的启示意义。
一、管理者要引导职工形成正确的公平感。
职工的社会比较或历史比较客观存在，并且这种比较往往是凭个人的主观感觉，因此，管理者要多做正确的引导，使职工形成正确的公平感。在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。随着信息技术的发展，人们的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己报酬的发展和提高，避免盲目攀比而造成不公平。
二、职工的公平感将影响整个组织的积极性。
事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。在组织管理中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困难，及时帮助解决；关心照顾弱势群体，必要时可根据实际情况，秘密地单独发奖或给予补助等。
三、领导者得管理行为必须遵循公正原则。
领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。因此，组织管理者要平等地对待每一位员工，公正地处理每一件事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为不公正。同事，也应注意，公平是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。在分配问题上，必须坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭”现象，使组织运行机制失去活力。
四、报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。
对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。
