爱华网刚开始做流程管理的时候经常遇到这样的困惑，分析六要素时经常觉得别扭，特别是在分析客户和价值的时候，感觉有些流程不太好明确定义客户和价值。直到有一天，我发现流程应该分成“业务流程”与“管理流程”并且对这两者进行了重新定义，终于这样的困惑就不复存在了。
我们经常说流程，讲流程六要素，大多数情况下都是在引用迈克尔·哈默对流程的定义。但是大家往往忽略了迈克尔·哈默所有的流程是“业务流程”（Business process），而“业务流程”（Business process）是面向客户的，为最终客户不断“增值”的流程。这些流程才能够真正匹配流程六要素：输入资源、输出结果、若干活动、相互作用、顾客、价值。串联在一起便形成“业务流程”（Business process）的定义：一组相互作用的，将某些资源作为输入，转换成为满足客户需求，能够为客户产生价值的输出的活动。
但是，随着时间的不断推移，以及流程管理工作范围的不断扩大，现在我们在开展流程管理工作的时候往往把业务流程的“业务”两个字被忽略掉，所有的工作看做“流程”，都被赋予“六要素”的解释，甚至生搬硬套的曲解“六要素”。这样的做法不利于企业中另一类流程的管理和优化工作的开展。
因此，我们必须特别甄别出与“业务流程”（Business process）相对应的另一类“管理流程”（Management process）。
为了更清晰的展现业务流程与管理流程的区别，我们可以用下表，从“6要素”的角度对这两类流程进行对比。
6要素 | 业务流程 | 管理流程 |
输入 | 有明确的实物或信息输入，而且能够找到明确且数量不多的输入源 | 不一定能够找到明确的输入，大多数能够找到的输入是以信息的形式存在，同时信息的输入源数量较多 |
若干活动 | 有 | 有 |
相互作用 | 有 | 有 |
输出 | 有明确的实物或信息输出 | 不一定能够找到明确的输出，大多数能够找到的输出，是以信息的形式存在 |
客户 | 有 | 不一定能够找到明确的客户，其客户往往是某条或者某些流程，甚至是整个企业 |
价值 | 有，对客户产生明确的价值 | 因为客户的不明确，所以管理流程产生的价值往往很难直接判断。 |
通过对比能够总结出“管理流程”的一些相关信息：
首先，“管理流程”与“业务流程”的相同之处是都存在“若干活动”和“相互作用”。不同之处在于，“管理流程”的“输入”、“输出”、“客户”和“价值”这四个元素并不像“业务流程”那么好界定。
其次，“管理流程”与“业务流程”都有“输入”、“输出”，但性质和作用不一样。“业务流程”的输入输出转变的过程就是面向客户的增值的过程，而“管理流程”的输入输出往往是一个信息处理或决策制定的过程，不直接面向客户增值，而是指导和控制“业务流程”的运行。所以对它们的管理工作开展偏向会有所不同。
最后，“管理流程”不能够生硬的去判断“客户”和“价值”，这里建议转化为另两个要素，“对象”和“目的”。
管理流程不好去界定对客户的增值“价值”，但是很容易判断的流程存在的“目的”，即“管理流程”工作的开展是为了达到什么样效果或成果，起到什么样的作用。例如，项目计划管理相关流程的目的是为了让企业中的多个项目能够向着公共的目标协同运行；另外，“管理流程”都有作用的“对象”，即“管理流程”工作的开展一般是以针对某一条、某几条甚至企业全部其它流程为对象的，企业当中不应当存在毫无工作对象的“管理流程”。例如，安全检查工作流程的对象是某一条或某几条生产流程，离开这些对象，单独的安全检查工作流程是没有任何意义的。
因此，我们可以总结出“管理流程”（management process）的六要素：输入、输出、若干活动、相互作用、对象和目的。管理流程就是一组存在“相互作用”的“活动”，它们
“输入”与“对象”流程运行的相关的信息，经过处理“输出”成为管理和控制对象流程的信息，已达到既定的管理“目的”。
那么，接下来就要说明为什么要区别“业务流程”与“管理流程”，这种区分给流程管理工作带来什么样的作用和变化，创造什么样的价值。
欲知后事如何，且听下回分解~~~~~
