爱华网从1989年开始经过一系列并购，米塔尔钢铁先后收购了美洲和欧洲最大钢铁公司，成为安赛乐米塔尔公司（以下简称安米）。2007年钢总产量达1.16亿吨，占世界市场份额比例超过10%，是排名世界第二的新日铁钢产量的三倍多。2007年收入1052亿美元，2008年市值最高时曾达约1500亿美元。安米在60多个国家拥有32万员工，已成为亚洲以外主要全球钢铁市场的主要钢材产品门类的领导者。
安米在全球主要市场的份额：欧盟15国为25%（4500万吨），非洲为59%（1100万吨），东欧和独联体为22%（2660万吨），北美洲为29%（3870万吨），南美洲为22%（1000万吨），亚洲相对有限（华菱的540万吨和中国东方的1000万吨）。
金融危机爆发后，铁矿石和钢铁价格同时暴跌，安米的铁矿石库存、产品库存及与铁矿供应商签订的长协矿合同，使安米损失巨大，股价暴跌，经营困难。但是，米塔尔过去十年来重塑世界钢铁产业的做法，具有深远影响，值得我们深入研究。首先，它的兴起是面临行业整合和跨国经营的中国钢铁企业的榜样；其次，米塔尔对中国钢铁市场虎视眈眈，已涉足湖南华菱和中国东方，是中国钢铁企业最强大的竞争对手；三是业内对它了解还非常有限。
全球并购整合基础：整体竞争优势
拉科希米·米塔尔（以下简称米塔尔）出生于印度一个钢铁家族。他本人1976年19岁时进入钢铁行业至今，是个地道的钢铁业行家里手。他洞察了世界钢铁业的根本缺陷（见后面分析），制订了务实、灵活而稳健的并购扩张战略。经过多年苦心经营积累，米塔尔建立了最全球化的董事会，以及高度专业化和简洁高效的并购团队。他是个工作狂，喜欢亲力亲为参与细枝末节的管理，巡视其在全球的钢铁经营网络是他的乐趣所在，他每年乘坐“湾流”550私人飞机的航程是35万英里。他在政经领域长袖善舞，手腕灵活，善于妥协和迂回，是印度驻联合国的代表，还因与印度企业在哈萨克斯坦等中亚国家开采石油而被称为“印度的石油大使”。
米塔尔之所以能够成为“世界钢铁之王”，根本原因在于他采用了正确的战略，高屋建瓴地建立了一套独一无二的钢铁业经营模式。
首先，米塔尔通过控制整合全球的钢铁产能，寻求世界钢铁产业定价权。
他洞察世界钢铁产业三大致命的结构性缺陷：一是世界钢铁产业集中度远低于上游铁矿业和下游汽车业；二是钢铁企业固定成本过高，各企业为摊销固定成本，很容易在需求下降时陷入恶性价格战；三是局囿于钢铁产品的运输半径，钢铁企业都定位为区域性企业而不是全球性企业。因此，米塔尔的首要目标是通过全球并购，将全球钢铁业重塑成类似汽车产业的寡头垄断格局，通过控制全球钢铁产销网络开关、产能转移和产能增减，保证在经济衰退时稳定钢铁价格。
其次，集中力量抓非钢环节。
米塔尔的经营模式，已远远超出传统意义上的钢铁企业范畴，而是采用类似沃尔玛在零售业集中力量做物流的办法，把主要精力和财力投入到钢铁生产以外的环节。这样，米塔尔的经营模式大部分基于商业领域的管理诀窍、以及对全球金融和产品市场的深刻理解，而不是基于如何造钢铁技术。如大规模投资于钢铁技术研发，保证技术的领先地位；建立并整合产品销售队伍和网络；高度关注产品优化、组合和升级；通过上下游一体化，不断完善铁矿产地、工厂、市场间的配伍；实现单个工厂类似于零售业门店庞大、简单、标准、高效地运作；除收购老厂外，还通过新建直接还原铁产能保持在该领域的领先地位，提高安米体系的整体战略柔性等。
第三，用利润率（而非产量）来衡量企业整体竞争力状况。
虽然米塔尔控制的钢铁产量扶摇直上，但他深信是利润而非产量，是衡量一个企业成功与否的唯一标准。他说：“我无意经营全球最大的企业，而是想经营最赚钱的钢铁企业。”如2005年米塔尔的伊斯帕特公司和LNM公司利润率为27.5%，ISG作为美国经营状况最好的公司，仅为8.6%，目前安米的利润率仍高达21%。
优化钢铁产品市场、工厂和铁矿三者的全球布局和配伍，是米塔尔扩张战略核心。在铁矿和焦炭价格飞涨过程中，米塔尔集团内部直供原燃料是推动购并的一张王牌。从米塔尔收购路线看，收购方向一直指向产业上游原材料，重视收购拥有铁矿的钢铁公司，不断在全球各地签下铁矿石和煤矿经营权，提高焦炭和铁矿自供率，并完善全球采购系统。根据2008年安米提供的数据，经过一系列收购，目前安米拥有的铁矿基地达12个，其中南北美洲5个、欧洲2个、非洲4个和中亚1个，自产铁矿达6400万吨，控制的铁矿石总储量88.77亿吨。预计米塔尔铁矿石的自供量将从2005年的40%，上升到2010年的82%。2008年米塔尔将继续寻机提高原材料、尤其是焦煤自给率，并计划当年斥资70亿美元。安米的CFOAditya认为，虽然产品提价是对冲成本上涨的重要途径，收购铁矿和煤矿，却是提高公司利润率的关键。
目前安米是在美国纽约证券交易所、荷兰阿姆斯特丹泛欧期货交易所、法国巴黎、比利时布鲁塞尔、卢森堡及西班牙交易的全球第一大钢铁公司。米塔尔的股价2001年最低时仅1美元，2008年最高时达104.77美元，市值近1500亿美元。独一无二的商业模式、惊人的利润率和高启的股价，使米塔尔财务结构中极少有银行贷款，并一直保持较低的财务成本。这为米塔尔全球并购提供了源源不断的巨额资金，换股收购为主的方式，大大降低了米塔尔的并购成本，规避了国际并购中的政治风险。
1997年是米塔尔开始真正意义上全球并购的重要年份。当时全球钢铁业处于低谷，米塔尔将子公司伊斯帕特国际公司16%的资产在阿姆斯特丹和纽约上市，融资7.76亿美元，然后把购并矛头指向美国第六大钢铁公司内陆钢铁公司，开始动摇世界钢铁业格局。
2004年，为实现收购美国最大钢铁公司ISG，米塔尔由集团下属的上市子公司“伊斯帕特国际”定向发行5.25亿新股，反向收购母公司实现集团整体上市，市值达163亿美元。因ISG股价由于并购溢价超过40%，为进一步降低风险，米塔尔选择了“现金+换股”的并购方式。在45亿美元的收购价中，米塔尔支付一半现金22.5亿美元，其余22.5亿美元以米塔尔钢铁公司的股票支付。由于米塔尔整体上市后股份大幅上涨（2004年10月米塔尔宣布以45亿美元收购ISG时，米塔尔旗下的上市公司伊斯帕特国际，股价上扬27%），米塔尔最后仅用9%的股权，换取了ISG50%的股权，使合并后米塔尔家族保留了88%的股权，米塔尔钢铁一跃成为世界第一大钢铁公司。而纽约金融家威尔伯.罗斯也最终赚取了12亿美元利润。
类似地，2006年米塔尔收购欧洲最大钢铁公司安赛乐合并时，从合并宣布的2006年中开始，股价从大约30美元一路上涨至2008年中的104.77美元。安赛乐的股东正是看到了合并后的股值前景，最后选择接受米塔尔钢铁的收购要约。
米塔尔公司注册在欧洲小国荷兰（与安赛乐合并后迁往卢森堡总部），米塔尔在伦敦伯克利广场办公。置身于伦敦这一欧洲政治中心和国际金融中心，又为米塔尔提供了广阔舞台。印度在世界政经网络中的人脉关系、尤其与其殖民宗主国英国的关系，基本上没有受印度独立等事件的影响。这是类似米塔尔的很多印度企业近年全球并购硕果累累的重要原因。米塔尔在欧洲捐出高额的政治献金。据媒体披露，2001年米塔尔捐出178000美元给英国工党，几周后英国首相布莱尔致信罗马尼亚总理，支持米塔尔竞购罗马尼亚最大国有钢铁公司Sidex。随后米塔尔继续对英国的执政党工党慷慨解囊，仅2006年就捐出360万美元，而2006年正是米塔尔竭尽全力收购安赛乐的时候。成功收购安赛乐，除了雇用知名公关公司的原因，应是有人在幕后起作用的结果。米塔尔个人注重实力，长袖善舞，手腕灵活，善于妥协也是重要原因。在全球并购过程中，他把很多合作伙伴吸收进他的董事会，如ISG的纽约金融家威尔伯.罗斯，建立了当今世界钢铁业最全球化和多样化的董事会。
灵活稳健的并购策略过去二十年，米塔尔总体并购路径可归纳为：先是发展中国家有问题的大企业，如墨西哥、东欧和独联体陷入困境的钢铁企业，这使米塔尔低成本积累了强大实力；然后是大国的问题企业，如美国内陆钢铁公司和国际钢铁公司，一跃而为世界第一大钢铁企业；最后是大国的优质企业，即由法国、比利时和卢森堡的钢铁企业合并而成的当时世界第二大钢铁公司、盈利状况良好的安赛乐，这使米塔尔全面提升了产品档次，在全球钢铁业的地位遥遥领先。
人们对米塔尔的收购技巧评价是“总是在合适的时机提出正确的收购决定。”如1992年仅用2.2亿美元，收购了墨西哥耗资22亿美元建成的Sibalsa联合企业；1995年仅用1个爱尔兰镑，收购了爱尔兰钢铁公司；1995年LNM集团收购Karmet钢铁公司，米塔尔仅耗资9.5亿美元，收到400万吨钢产能，相当于吨钢投资240美元；收购内陆钢铁公司花费14.3亿美元，为吨钢315美元。而新建大型钢铁联合企业吨钢投资通常约为1200美元。
米塔尔最初的并购主要选择发展中国家钢铁企业，而且选择的不是新建钢铁厂，而是一些问题企业，如劳工问题、生产效率问题、采购问题、产品结构问题等。2003年左右市场长期低迷，东欧等地的政府急于出手其钢铁企业，严重压低了这些企业价格。只要收购方能够缓解就业压力并承诺持续投资，其收购价可仅为原价的1/10。米塔尔相当于从东欧捡了5家作为不良资产处置的钢铁厂。
在购并对象选择标准上，米塔尔非常灵活。如米塔尔收购的保加利亚钢铁公司，当时该公司状况并不理想，但米塔尔注意到当地未探明铁矿储量非常丰富，就下决心收购，再以钢铁公司出面办理采矿权。又如2004年米塔尔并购的美国ISG，当时的利润率远低于米塔尔钢铁水平。但米塔尔下决心并购，主要考虑到三点：一是经美国纽约金融家威尔伯.罗斯大动手术，ISG已成为美国运营状况最好、运营成本最低的钢铁企业；二是米塔尔看准了世界钢铁价格上涨趋势。虽然罗斯在2005年作价45亿美元卖出ISG净赚12亿美元，但由于时机选择准确，米塔尔收购后钢铁价格上涨，2006年ISG的毛利润就达15亿美元；三是ISG由威尔伯.罗斯将先后收购的伯利恒钢铁公司和LTV等老牌美国钢铁公司合并而成，米塔尔看中了这些公司的品牌地位和美国钢铁市场的巨大价值。收购ISG是米塔尔发展的一个里程碑，米塔尔因此成为世界第一大钢铁企业，形成了相对安赛乐的规模优势。没有ISG收购，肯定没有后来对安赛乐的并购。
1982年，为米塔尔家族印尼钢铁企业提供原料的特利尼达和多巴哥钢铁公司亏损经年，政府推动私有化。米塔尔先租赁经营这家企业，7年后买下这家企业，一年后将其扭亏为盈。米塔尔由此确立了兼并和改造亏损国营钢铁企业的发展路线。又如米塔尔于2002年取得南非最大钢铁制造商Iscor35%的股权，而且同意向该公司提供技术及其他服务，并帮助维护其他政府政策。两年后，南非政府允许米塔尔完全控制了Iscor。再如2006年米塔尔收购安赛乐，刚开始米塔尔做出巨大让步，但现在米塔尔已逐步完全控制了局面。
卓有成效的并购整合措施
并购后的整合消化，是决定系列并购可持续性的关键。米塔尔形成了一整套成熟完善的并购前管理及并购后整合的流程。米塔尔对并购对象的整合，前期依靠强大的紧急管理团队、日益丰富的集团资源和严格的并购流程，后期依靠严密的日常报告体系和集团内学习系统。米塔尔个人领导风格在其中的作用，不可忽略。
米塔尔通常会组织强大的管理团队，在对购并对象作尽职调查时，就进行全面深入调查，如对包钢尽职调查时，米塔尔除邀请德意志银行和毕马威参与，更从米塔尔全球生产基地抽调10余位技术专家，分别来自美国、德国、波兰、印度、哈萨克斯坦、罗马尼亚等国，是米塔尔炼焦、炼铁炼钢、无缝钢管、板材、线材、重轨、特殊钢、环境保护等领域的技术专家。
但米塔尔应急管理团队的核心并非技术专家，而是管理精英。他们负责稳定人心、引入产品组合、价格策略、严格的安全条例、充满活力的质量监控、以及打通供应商之间的物流沟通等一整套完善的商业管理机制。一句话，“重点是管理诀窍，不是如何炼钢铁的技术”。而且米塔尔的并购过程还积极利用外脑。如米塔尔专门聘请麦肯锡公司的前任顾问比尔·斯科廷，确保在并购资源整合方面达到最佳效果。
经过一系列并购，米塔尔集团内部集中了不少世界钢铁业最好的资源、技术和多年生产实践形成的生产诀窍和管理经验等软件。如罗马尼亚人在鼓风炉技术方面全球领先，波兰人在生产焦炭方面首屈一指，美国内陆钢铁公司这样的老牌钢铁企业，具有如生产汽车及大型家用器具用钢板等多方面的独门诀窍。
还有严格个并购整合流程，这些流程和手段主要包括，快速而大规模的资产注入，优化产品组合和产品升级，用高技术和现代化设备，改造和盘活传统企业的廉价资源设备，通过与集团供应链对接挖掘采购效率，通过裁减冗员和整合企业的职能，降低成本等。
如墨西哥第三大钢铁公司Sibalsa原来开工率仅25%。1992年LNM集团收购后，花数年投巨资进行现代化改造。到1997年LNM集团在墨西哥的板坯产量翻了三番，达到280万吨，成为墨西哥最大钢出口厂和最大生产企业。1999年LNM集团投资1.75亿美元提高其炼钢产量，使粗钢产能达到440万吨/年。现在米塔尔计划使它成为墨西哥第一家能为汽车、白色家电产品高端配套的工厂。
1995年米塔尔以5亿美元收购濒临破产的哈萨克斯坦国营卡尔梅特钢铁厂，并追加投入5亿美元对机器设备、电力运输等系统进行更新换代。结果该厂经营成本从大约每吨268美元降低到114美元，产量从一年400万吨提高到500万吨，而价格较高的成品钢产量则翻了一番。接管哈萨克斯坦诺瓦钢铁厂时，米塔尔充分利用了四个很破旧的高炉和一些1950年代制造的设备，增加一些增氧设备并更换一个高炉内壁，就让工厂运行起来相当有效率。2004年LMN集团收购南非最大钢铁公司Iscor50%的股份和管理权。通过注入大量现金和技术，使这家老字号成为南非业绩最佳公司和企业管理改革成功的典型，在南非约翰内斯堡证券交易所40家业绩好的公司中，从第4位上升到第2位。
2004年米塔尔以3.5亿美元收购波兰PolskieHutyStali控股权。米塔尔承担了12.7亿美元的债务，并承诺注资7.7亿美元。首先通过紧急注资支付现金给供应商和员工，稳定人心，重获信任；其次重新制定价格策略和定位客户群，使产品线向高利润产品、如冷轧钢和镀锌钢倾斜；再次是合并了波兰和捷克的销售业务，以避免不必要的竞争；最后是将员工从原来的1.45万人减少至1万人。另外，对接米塔尔的内部采购体系，使投入成本至少减少10%。结果波兰工厂在被米塔尔收购的第九个月，就实现毛盈利1.21亿美元。
米塔尔优化并购后整合的主要办法，是从下属企业采集大量数据，对比分析后，再用来考评和优化每一个工厂，推动成本最小化和利益最大化。ISG的Lefler说：“在米塔尔收购前，我每个月只要准备6份报告，现在对米塔尔是66份。涵盖的内容包括使用了多少燃油、每小时使用的电力、大修需要的时间等，每一步都必须精确到秒。米塔尔的反馈可能是‘为什么你用的原材料比哈萨克斯坦工厂用得多？’那我们就必须花时间做到。”
伦敦时间的每周一下午2：30，米塔尔的运营总监MalayMukherjee会主持全球主管的电话会议，讨论包括高炉的产出、当地钢材价格、原材料成本在内的所有管理问题。米塔尔高度重视这一例行会议，每月要参加其中的一到两次。具体管理细节必须经过自己的严格监控，是米塔尔的管理信条。米塔尔会亲自参与企业并购重组过程，跟下属工厂的几百名经理会面，与各地主管讨论所有经营细节和工厂最佳产品组合，确保自己对所有工厂的状况了如指掌。
米塔尔有优越的商业模式，形成了整体战略性优势，如钢铁业从业经验丰富的企业家和管理团队、高屋建瓴旨在重塑全球钢铁产业格局的战略、全球一体化产业链布局、全球融资运作平台、良好的全球政经网络等。在具体的并购实施策略上，米塔尔有步步为营的并购扩张路径、灵活务实的并购目标和时机选择、分步实施的控制步骤，充分利用了世界钢铁业发展提供的各种有利时机。在并购整合上，强大的应急管理团队、日益丰富的资源、严格的并购流程和有效的整合手段、严密的集团管理控制体系，还有亲力亲为的一把手，保证了米塔尔卓有成效的并购整合。
米塔尔对中国钢铁行业的重要启示
首先，米塔尔并不是一些国内钢铁业内人士印象中的单纯的财务投资者，米塔尔的行业经验、并购战略、消化整合、包括美国和欧洲最大的钢铁公司在内的全球钢铁公司能力，都说明了这一点。它所具备的一些整体性战略优势，是目前包括中国企业在内的世界钢铁业绝大多数企业所不具备的，而且是想具备也不是短期内就能具备的，这需要中国钢铁业加以正视。
其次，米塔尔的并购时机选择不仅是在钢铁业衰退期，也在钢铁业繁荣期，这值得我们高度重视。衰退期它低价收购问题钢铁企业，繁荣期它运用高启的股价和惊人的利润率，收购业内龙头企业。虽然最近钢铁产品价格和米塔尔的股价都在暴跌，一定程度上削弱了米塔尔的购并能力，但值得注意的是，米塔尔过去正是在钢铁业的衰退期，积累起世界第一大钢铁公司的实力基础。在中国钢铁产业繁荣期，米塔尔未能如愿进入中国及亚洲市场，在行业衰退期我们应该研究相应对策。
第三，米塔尔重塑全球钢铁业格局的最终结果，是形成全球钢铁业高集中度的寡头垄断格局。米塔尔自身成为世界最大钢铁企业，只是这一格局的一个方面，另一方面它会通过各种方式的竞争合作，挤压和推动其他钢铁龙头企业的全球并购整合，以加快这一格局形成。中国钢铁行业以其自身的产业和市场规模，注定有企业进入这一格局。因此，中国的钢铁龙头企业应从全球钢铁产业格局高度，全面考虑与米塔尔的竞合战略。
第四，我们应密切关注金融危机对安米的影响方式和程度。从目前情况看，铁矿石价格和钢铁产品价格骤然下跌，极大地打击了安米，对国内钢铁企业的影响也很大，包括中国钢铁企业在内的全球钢铁企业，在金融危机下的实力消长，将会对金融危机后的世界钢铁业格局产生重大影响。如果安米解体，将是中国钢铁业提升世界地位的重要良机。如果安米顺利过关，安米虎视中国钢铁行业的压力将长期存在。
最后，从政府政策角度看，提高中国钢铁行业的竞争力和集中度，参与全球竞争，已经是既定方向，因此深入分析米塔尔的成功经验，有利于中国钢铁龙头企业借鉴他人经验，创造条件做大做强。
