爱华网相关解答一：该怎么跟领导说换部门？
总结一下自己的期望，努攻让领导意识到自己求上升空间和学习的愿望。提到自己的专业的时候也奥意识到行政对自己所增加的能力带动作用。肯定过去所做工作，期望新领域带来公司什么效益好处等
相关解答二：如何做一个好的部门领导啊？
你好！根据相关领导学方面的介绍：领导是创造并维持运营一种环境，这种环境可能使大家很舒适，并且发挥各自的才能，更高效的工作而达到目标。如何领导是门科学，也是一门艺术，需要大家共同探讨。
1、建立部门共同愿景
俗话说；人无远虑，必有近忧。这就是强调战略的重要性，企业必须建立长远且明确的战略目标，并且在整体战略指引下，分解长远目标，制定阶段性的目标。有了目标的指引，企业的发展和员工的发展才有方向可循。否则背道而驰，南辕北辙，走的越快，死的越快。
企业需要长远战略目标。同样，部门也需要有共同愿景，即部门将在年度内做什么，怎么样做，并且要完成一个什么样的工作目标等等。有了方向性指引，整个部门才具有凝聚力，朝着共同的目标前进。
2、部门团队建设（建立部门信息沟通平台）
团队建设是部门工作中最重要且最持久的一项工作，需要从上至下共同推进。因为所有的工作都是由与人有关，每个人的综合能力决定整个团队的水平。要加强团队建设，就是要发挥团队的整体作战能力，创造出“1+1》2”的效果。但团队建设不能仅仅停留在部门聚餐、开PARTY等初级形式，而应该有更高层次的追求。
A、工作沟通：
部门领导应该了解部门下属成员的工作情况及状态，至少每月对下属的工作状态进行一次详细了解和调查。了解其工作中的困难和问题，并适当地提供意见和参考，指导其在后期能得到更多地支持和帮忙。同时部门领导从自身的角度对下属的工作情况做出评价，指出问题和建议。从下属和领导双重角度对岗位工作提出建议和意见，有利于后期工作的有效执行。
B、生活沟通：
一个部门，在工作中是团队，在生活中是一个大家庭。部门主管自然就像是长辈，长辈对晚辈的关心和了解多少，对下属对领导的支持也就会是多少。
C、意见箱制度：
每个团队中，都会有一部分性格较为内向，不善于表达自己的成员。而这些成员往往是部门中工作最为努力和任劳任怨的。即使在工作、生活中出现困难和需要帮忙，或者是表达自己的意见，都不敢在公开场合发表。对于此类员工应该开设意见箱，通过E-MAIL等形式发表其观点，以利于建立良好地沟通平台。领导者倾听下属员工的心声。当然通过此类途径打小报的人则进行警告。
3、部门工作计划指引
凡事预则立，不预则废。部门主管根据自身工作情况制定部门工作计划，并通过部门沟通平台，下发给部门所有成员，并通过会议和黑板公示形式，让每个部门成员知会和了解掌握。
A、年度计划
一年之计在于春，部门主管应该在年初就确立新年度的工作计划和工作目标。并将年度工作计划进行细分为月度计划，根据工作节奏的把握，将12个月度的工作计划有机结合成一个切实可行的年度工作计划和目标。
B、月度计划
根据年度工作计划和指引，将月度工作细分为4个周工作计划，并根据市场的节奏制定周工作推进表，将时间管理划好，有利于月度工作正常开展。
C、周计划
根据月度工作计划，确立每周工作思路和具体工作推进项目。在周一早上晨会，知会本周的工作内容，并在周五下午对本周的工作情况进行总结。并做出适当的表扬和批评，将工作中的亮点进行传播，对工作中的暗点进行处理。并在周末分配好周一的工作，让员工带着思考度过周末。以利于其在下周一一开始工作，就有明确的工作方向，提高工作的质量和执行力。
4、部门团队学习，建立学习型组织
A、月度营销政策学习
部门应该加强业务学习，作为销售部门，可以提升市场操作水平，对于职能部门来讲，更利于服务销售，为一线市场提供后台支持。在月度营销政策下发后，由部门经理组织部门成员就政策的......余下全文>>
相关解答三：如何当好部门领导
没有威信要树立威信，对真正有能力的人要多重要，对与混日子的坚决清除队伍，不知道在上任的时候你和你的团队做过揣通没有，可以是吃顿饭，讲讲话什么的。如果已经做过了，还是不买你的帐，就要找原因了，找出领导者，直接面对，把话摊开，如果想一起工作，那就好好配合，领导有什么事情也可以直接提。真正错的咱就改。新人主管没有威信还那么嚣张，那他又能力么？有工作能力，没有管理能力白搭，要找一个有管理能力的，你要清除，领导班子一定要团结，这样才能起到1+1>2的效果。
相关解答四：如何当好一个部门领导人
一、领导者要具有大局观念，战略眼光，要有广阔的胸怀
我们正处在不确定的时代，未来是什么样子，没有人知道答案。中国正经历世界上最复杂的组织变革和国家转型，在此中间展现出来的种种复杂特征无法用世界上任何一个理论可以完全解释，只能“摸着石头过河”，在过程中找寻适合自身发展的模式与道路。中国经济与世界经济紧密地联系在一起，同样的，知识经济，全球一体化和信息社会的到来，也让中国企业和企业家们感觉到巨大的力量，并怀有深深地危机感，正如华为总裁任正非所说：“在这瞬息万变的信息社会里，惟有惶者才能生存。”张瑞敏也说“他每天都战战兢兢，如履薄冰”，企业如果“不创新”就“死亡”。
因此当领导的要有所为，有所不为，要努力学习，综观世界企业风云，要用战略眼光去想问题，看问题，处理问题。新的竞争秩序使我们不能再醉心于财务报表，而必须着眼于远景规划、价值观念、商界网络、企业文化等软技能。
中国有句古语：“有容乃大，无欲则刚”，“宰相肚里能撑船”，有多大的胸怀就能办多大的事。因此每个领导者要胸怀宽广，立足公司，放眼未来。要学会宽容。宽容是一种美德，宽容不会失去什么，相反会真正得到，得到的不只是一个人，更会是得到人的心。
二、领导者要勇于承担责任。
一个人有多重要，通常与他愿意担负的责任多少成正比。老子曾说过“受国之垢，是谓社稷主；受国不详，是为天下王”。他认为，一个人愿意负载多大的责任，就会有多大成就。
当你说：“这是属下的错”的时候，你根本不愿意为员工负责任，相对的，当上司犯错误，员工如果以事不关己高高挂起的态度来对待，那么他就无法对这件事情产生影响力；如果员工认为这属于自己的责任，那么他的心态就会完全不同，就会采取积极迅速的行为。因此，身为领导者的第一心态就是负责任。一个公司的使命是什么？负责任！对社会负责，对行业负责，对员工负责，对合作者负责，对消费者负责。可以说，一个企业愿意担负的责任越大，它的成就也越大。
对领导者来说，如果你能将“负责任”成为企业文化的一部分，让“负责任”成为一种共同语言，可以大大提高员工的工作积极性和工作满意度，不断提高工作效率。要成功地做到这一点，作为领导者必须身体力行以负责任的心态对待所有的事。比如，如果你时常抱怨你的员工不愿意去负责的时候，你应该想一想自己应该负什么责任。
三、信任下属
信任是现代企业关系的基石。作为领导者首要任务是要创造一种互相信任的关系，没有信任就没有领导。这种信任关系不是自然存在的，是靠领导去创造的。信任是一种互动关系，需要领导者首先具备信任的能力和心态，相信对方是真诚的，相信对方能够做到。因为信任是一种最大的激励，信任是一种力量。
信任不是放手不管，信任之后要跟进，要引证，需要你在一边激励支持他，直到他能做到。信任的误区是不负责任。
信任也是领导者对自身能力的高度自信，正式基于这种自信，你才将自己的信任支持给自己的员工。这种信任将使员工乐于付出，相信企业的愿景并为之付出自己的责任和激情。
四、制度面前人人平等，领导要做执行制度的带头人
每个企业都需要规章制度来指导其运营，这些规章制度的制定和执行是管理者的责任，自然公司和领导也希望员工遵守这些规章制度，这些规章制度应当有助于企业取得成果，有助于员工完成工作。要确保规章制度有效性，要能使规章制度有效地执行。
制度是战略的保证。俗话说：没有规矩，不成方圆。纪律是执行路线的保证，路线确定下来，领导是第一重要的。领导要带头遵守执行好公司和你自己制定的制度，“己所不欲，勿施于人”。做领导的要两手抓，两手都要硬。一手抓战略，一手抓管理，管理要细化。管理......余下全文>>
相关解答五：如何让领导把我调到其他部门
你是搞客户关系的，当然明白如何搞好与你要去部门领导的关系，这一点上相信你会做得很好。如把那部门领导关系搞好了，由其为你去争取领导同意你调到其部门，要比你酷讯其它方法好很多，不妨试试，但同时你也要展现一些你拥有那部门所要求的能力和你对其所拥有的兴趣。如暂时不能去其部门，你完全可继续留在现部门，因为你现在部门还是一个很锻炼人的部门，在其中你完全可以得到很好的锻炼，对你今后的发展会有很大的帮助。
相关解答六：怎样做好部门领导
一个部门领导，需要具有一个中层管理者的基本素质。在思想上融入企业，通过学习提高自身素质，敢于负责，敢于创新，才能做一个合格的部门领导。1、一个的部门负责人的应具备的要求或基本素质有哪些？
1.1文化素质：具体的说是有大专或本科以上学历、有丰富的专业知识理论和企业本行业的一定的知识。一个中层领导管理干部，只有具备一定的文化素质后，才能在工作中才能得心应手，处理事务才能游刃有余。
1.2道德品质：具体的说包括对公司忠诚，对领导的尊重，对同事的宽容，对下属的关心等等。一个好的管理干部，都具有良好的道德品质，群众的眼睛是血亮的，上梁若不正则下梁肯定会歪。同时部门负责人的良好道德品质，还可以充分凝聚员工，增强员工对组织的信任度和依赖。
1.3工作能力：和上下级的沟通表达能力强，工作敢于创新，有领导气质和风度。一个部门领导的工作能力与否，一方面是企业目标、工作执行的关键因素。另一方面部门负责从的能力，也影响到员工的工作积极性和创造力。
2、做为天成建工的一个部门领导如何才能做好本职工作呢？才算合格呢？
结合天成建工的《工程项目总承包管理纲要》的思想和精神，要作做好一个天成的部门领导，应该做好以下方面的内容。
2.1思想是一切行动的指南。
因此，做为一个部门领导，首先在思想上要真正的、完全融入到天成的企业文化中去，和公司思想保持高度一致。只有融入到企业文化中去，思想才能同公司的管理思想相统一，才能在工作中不出现原则上的错误偏差。对公司开出台的《工程项目总承包管理纲要》，部门负责人必须深入的学习、思考，并举一反三，深刻领会《纲要》的精神和管理思想，在学习中提出问题，分析问题，最终解决问题。
2.2、做为一个部门领导树立服务的思想。
一是为公司领导服务，二是为公司其他部门的协调工作服务，为生产单位（项目经理部）服务。只有服务的思想，才能保证工作的质量和效果。在工程项目管理纲要中，提出了职能部门如何对项目部进行领导、监督，但最重要的还是要搞好服务，《纲要》规定了项目部要为施工人员（尤其是农民工）排忧解难，做五件好事，作为公司的职能部门（后勤保障部门）能不能也为项目部排忧解难呢？为项目部做几件好事呢？国家机关、政府是管理社会的，只有为人民服好务，才能得到人民的拥戴和支持。
2.3作为一个部门领导，在工作中不能怕担责任，工作要大胆。
如果在工作中怕担责任，怕挨领导的批评，领导指哪儿打哪，领导说怎么干就怎么干，那工作绝对不会有什么起色，跟普通员工也就没什么两样了。在工程项目管理中，公司各职能部门如何才能有效的实施管理、监督等职能，就需要部门负责人敢于负责，不怕得罪人，不怕承担责任。董事长也说过，有心为善，其善不扬，无心为恶，其恶不惩。那么，做为一个部门领导还有什么值得担心和害怕的呢？就应该放心大胆的去工作。
2.4作为一个部门领导，只有通过不断的学习，才能提高自己的工作能力，才能有效的执行落实工作目标任务。
学习是多方面的，一是要学习专业文化知识，二是学习公司的制度规章，三是学习公司的管理思想，四是学习项目合同。通过学习专业文化知识才能提供自己的工作能力；通过学习公司的制度规章，才能使自己作为一个部门领导能以身作则；通过学习公司的管理思想，才能使增强自己的工作执行力；通过学习项目合同，才能使部门在管理项目部的过程中有的放失。
2.5在部门之间的协调沟通中，不能推诿。
都得围绕公司的中心工作去努力，各自为阵，就会影响全局。在项目管理中，各个职能部门的领导、监督、协调是密不可分的，离开了哪一个部门都行不通。从项目的招标开始，投标、项目部的组建、组......余下全文>>
相关解答七：部门领导和分管领导有什么区别
部门领导通常指一个部门的领导班子，包括正副职；不过多数情况下特指一把手。
分管领导指一个单位分管某一项工作的副职领导，
相关解答八：如何面对一个对你很凶但和你不在一个部门的领导?
1、对所有人的态度不卑不亢，做好自己事，事非话语不参与；有事情直接汇报给自己的直接领导。
2、弄明白是不是自己的原因引起他对你凶，如果是，立即改正并得到对方认可甚至原谅；如果不是，且对方极过分的话，让自己的直接领导出面说话，他如果不收敛，那就是不给你直接领导面子，人为的与你的直接领导结梁子。
3、你要搞好周围人之间的关系，你会获得好多信息的。是个人都想得到对方的客气热情的对待，像这样态度的领导肯定有许多人对他不爽，他握重权时，人家不敢怎么样，但是一旦没权或者犯错误被贬时，你就等着瞧，自然有人帮你出气！
我以前也遇到过一个这样的领导，这个人压根儿不知道尊重二字怎么写，周围的人十个中有九个不喜欢他，背地里瞧不起他，包括和他同级别的领导，后来他主持的一项重要工作出问题了，被经济和行政双重处罚。其实那个事情说大也大，说小也小，当时没一个人出面帮他说话，巴不得落井下石。
相关解答九：[转载]如何做好一个部门领导
一、专业能力作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。二、管理能力管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。三、沟通能力所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。四、培养下属的能力作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。五、工作判断能力所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。六、学习能力当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样？而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。七、职业道德但丁有一句话：智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中......余下全文>>
相关解答十：部门领导无能我们该怎办？
直接向领导反映啊 对你 对公司都有好处的 不要怕 大胆的说
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