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京瓷化学(无锡)公司的前身是某跨国公司的子公司，员工仅有40多人，2003年3月被京瓷购得。该公司在此前已连续8年亏损，累计超过1200万元人民币。在京瓷接手的当年，公司利润率达到了16.1%，其后连续8年盈利。
宋永成2003年3月回国，接任京瓷化学(无锡)总经理。宋此前从未接触过阿米巴经营体系，在京瓷化学副社长的指导下，他边干边学，顺利将其全程导入这家公司。
“阿米巴经营的理念是全员参与，让组织末梢的员工都感觉到市场的变化，并积极应对。每个阿米巴就是一个小公司，下一道工序(或流程)的阿米巴就是它的客户。”据宋永成介绍，每个阿米巴的头就相当于一个小老板，有部分经营权，他们手里一分现金没有，但是可以随便花，这个钱最终都落到财务总账。
阿米巴经营体系的最核心内容是小时核算表，考核指标是每小时附加价值,但在计算成本时并不包括劳务费，因为工资是降不下来的。在理想情况下，小时核算表一天公布一次，京瓷总公司就是这样做的，每天早上做完广播操后，喇叭开始广播当天的经营状况;京瓷化学(无锡)目前基本上是一周公布一次。
当涉及部门协作时，关键在于阿米巴之间如何定价。宋永成表示，“稻盛和夫说定价就是经营，必须公平合理，每个阿米巴只为自己考虑的话，最终卖给真正客户的价格是没有竞争力的。”
一般而言，阿米巴业绩约占考核指标的20%-30%，最底层员工也不会超过50%。为防止恶性竞争、以邻为壑、人为制造英雄，在考核时并不将阿米巴经营业绩与员工收入完全挂钩，即便是赤字部门的员工，收入基本也不受影响。
阿米巴经营体系使京瓷化学(无锡)的经营绩效出现倍增效应。“每个阿米巴稍微做一些改变，该组织的数字变化就很大。同样是这批人，同样是早上8点半上班、下午5点半下班，过去每天只能做70吨，不到半年涨到每天做200吨，最多的时候做过390吨，不加班!”
更重要的是，阿米巴营造出一种透明、信任的企业文化。在京瓷并购前，原公司的员工和管理人员之间互不信任，员工间关系也很紧张。“上下班坐同一辆班车，一路上静悄悄的，没人说话。”
据宋永成介绍，“前七八年公司一直赤字，很大程度上是人为原因。管理层不信任员工，觉得员工都是小偷，员工也上有政策、下有对策。”比如，员工出差去深圳，买的六七百元的打折机票，票面上显示的还是1250元，但管理层对此毫不知情。
阿米巴经营体系有两个前提：一是企业文化方面的保证，二是领导人要以身作则，一碗水端平。盛和企业经营哲学研究会会长曹岫云表示，“阿米巴经营必须有哲学保障，在京瓷就是稻盛‘敬天爱人’思想。这是个先决条件，你公平了就透明。”
宋永成之所以能把阿米巴经营体系在国内顺利推行下去，还有其独特的本地智慧。比如，他很重视发挥非正式组织的作用。比如在中国如果实施AA制，公司同事很少会私下聚餐，宋永成经常自掏腰包请员工吃饭，尽管这并不能报销。此外，他经常把员工组织起来踢足球，会打乱阵容来重新组队，利用这些场合充分交流，营造出了解、信任、融洽的氛围。
在无锡试点成功的鼓励下，自2008年起，京瓷在东莞、上海、天津的工厂也都开始进行大规模的阿米巴实验。
当然，因为构建了基于信任的经营哲学，京瓷公司内部的交流风格比较简单直接，这和中国职场文化不太协调。阿米巴经营体系在中国的实验堪称意义重大。事实上，在记者短短三天的调研过程中，陆续看到来自广东、江浙的十余位老板主动过来参观学习。
