爱华网全面实施EVA考核对央企高管的任免、薪酬制度意味着什么？目前EVA考核的实施面临哪些挑战，该如何应对？本刊就EVA考核实施的热点难点问题，专访了财政部科研所财务会计研究室副研究员赵治纲博士，他同时担任中国EVA研究中心主任。
《董事会》：今年央企全面推行EVA考核，这是否意味着对现行央企高管薪酬制度的一个较大突破？ 赵治纲：现阶段国资委推行的EVA考核并不会带来央企高管薪酬制度的突破，因为没有推行EVA奖金制度。从国外的成功经验来看，EVA要真正有效果的话，关键在于成功实施EVA奖金制度，就是根据EVA的完成和改善情况来提取奖金。 从严格意义上说，EVA奖金是不应封顶的。为什么不封顶？因为激励的关键在于将企业管理者或员工视同企业所有者一样来分享价值创造或价值改善，如果奖金封顶，管理者就不会去为股东创造更多的价值了，就会产生短期行为和错误行为。现在要在央企实施彻底的EVA激励可能不太现实，央企要考虑职工工资的差异度、公平性等因素。 《董事会》：但目前出台的办法提到了“中长期激励”。 赵治纲：国资委实施EVA考核分为引入、强化和完善阶段，目前第三任期是引入阶段即实质性引入EVA考核指标，而不是完整的EVA管理体系。现在仅仅是起步，光实施EVA考核，央企排名有所变化，央企负责人的绩效奖金也会有所变化，但拿不到EVA奖金。因为EVA奖金类似于股权分红，没有EVA激励制度，实施效果肯定是要打折扣的。但《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提及了中长期激励，我认为这是一个积极的信号，为实施EVA激励制度作了较好的铺垫。 《董事会》：按照规定，如果没有重大客观原因，未完成任期经营业绩考核目标或者连续两年未完成年度经营业绩考核目标，将对企业负责人予以调整。对此您怎么看？ 赵治纲：国资委对央企年度经营业绩的考核指标包括基本指标与分类指标，基本指标包括利润总额和EVA指标，利润总额占30个基本分，而EVA占据40个基本分。从考核的角度看，EVA指标成为了考核央企负责人最核心的指标。对央企负责人实施奖惩，并把经营业绩考核结果作为企业负责人任免的重要依据，这进一步完善了激励约束机制，强化了考核结果的运用。 央企负责人最关心的是薪酬的变化和职位的升迁，从某种意义上而言，央企负责人职位的升迁和调整可能比薪酬更为重要，如果EVA的目标完成情况真正与任免挂钩，这对EVA在央企的推行可能会产生较大的促进作用。 《董事会》：更注重职位的升迁，似乎和经理人的市场化、去行政级别化的改革方向存在冲突？ 赵治纲：经理人的市场化、去行政级别化这个话题比较敏感。大家都知道央企的管理体制是比较特殊的。国资委已经市场化地招聘高管，但是市场化程度还比较低，招聘时内部的人多，真正从外面招进去的少。那些职业经理人到央企后，权力实际上是受限的，被软化了，因为他本身不是这个企业培养出来的。EVA要真正有效的话，肯定要实行职业经理人制度、完善的公司治理制度、内控制度、财务制度，这是实施EVA的基础，必须要具备的，否则你没法实施。EVA的实施对高管的市场化会有促进作用。 《董事会》：EVA考核的实施，对央企高管而言将面临怎样的挑战？ 赵治纲：对企业领导而言，不仅仅要意识到EVA的重要性，还要懂EVA的具体内容，否则在集团公司内部制定并推行的EVA方案会有较大风险。如果老总对EVA都不太了解，你拍板确定了EVA的考核方案，EVA的实施就可能面临失败，一旦EVA失败之后再重启，被考核单位就会产生严重的抵触情绪，那就很麻烦了。现在推行EVA考核，企业负责人需要全面地从过去的“利润思维”转向“价值创造思维”。大家可能认为这很容易转变，甚至认为企业负责人天天讲EVA不就转变了吗，但我认为这很难马上转变，因为利润指标已经潜移默化了，甚至很多老总认为追求效益不就是追求利润吗？实质上理念上的这种彻底转变不仅仅是口头上的转变，而是决策方法、管理手段、激励方式等方面的全面转变。
EVA最核心的内容在于管理，就是实施EVA的价值管理。比如你要以EVA为基础编制预算，日常管理、投资审批、并购分析等等都要从EVA的方法出发，这才叫真正实施了EVA。可口可乐是个国外EVA的成功案例，他们的EVA管理是在企业内部形成一个系统化的EVA报告体系，每个月、季度、年度都有全面的EVA分析报告。这样做的好处在哪里呢？就是让管理层去发现公司EVA的完成情况、EVA奖金的实现情况、EVA的提升空间。现在很多央企的报表上有很多闲置、低效甚至无效的资产，这需要用EVA的思路去分析、解决。 EVA主要是管理资金的来源与资金的运用，强调资金的成本意识，要求管理层同时关注资产负债表和利润表。比如，应收账款有5个亿，资金占用成本就是5亿乘以5.5％。从这个角度来讲，EVA是一个很好的管理体系。 《董事会》：从您掌握的情况看，目前推行EVA会存在哪些难点？ 赵治纲：至少有五个方面的难点。 第一，EVA的理念宣导。现在是老总召集子公司负责人开个总结会，请个老师培训一下EVA，以为就进行了EVA的普及，实质上EVA最基本的要求在于所有员工包括高管要接受EVA的理念，这需要内部的不断培训和沟通。 第二，EVA调整事项的明确界定。我碰到一些企业，没有专门的研发部门，既搞研发又搞生产，那就很难界定是不是研发费用了。 第三，行业资本成本率的确定，这是最大的难点。每个行业的风险不一样，股东要求的回报也不一样。现在是统一规定，没有分行业，而且是按照银行三年期贷款利率作为资本成本，从严格意义上来说是有问题的，因为股东的权益资本成本率肯定要高于债务资本成本率。但如果采取较高的资本成本率，很多央企的EVA可能为负，如果70%或80%都为负，那就很难推行了。所以，国资委也是没办法，只能确定一个较低的资本成本率5.5％，这是目前我所知道最低的资本成本率了，不能再低了，再低就没有投资约束力了，当然现在不可能执行比较科学的、分行业的资本成本率。 第四，要严格推行EVA激励制度可能是将来最大的制度性障碍，因为光有EVA考核，效果肯定不大，将来一定要推行EVA激励制度，但现行关于国企薪酬的相关法律法规对推行EVA激励制度有很大的约束，很难突破。 第五，EVA方案的制定要尽量科学化。据我了解，目前很多央企在制定本集团公司EVA考核办法时，绝大多数就是把国资委的方案简单照搬就下文了，这样的方案在实施过程中可能会面临一些问题。国资委考核央企跟央企考核所属公司应该要有所差异。国资委要考核这么多央企，只能统一、简化操作，但集团内部管理上，要尽量全面、详尽、科学和可操作。 据我了解，目前包括民营和上市公司在内的国内企业没有真正意义上成功应用了EVA的，一家都没有，包括宝钢。宝钢股份2001年启动了EVA项目，2003年项目做完，2005年暂停。为什么呢？他们把EVA弄得太细了，细化到车间了，在资本成本分摊和内部转移价格的确定上非常麻烦。当然宝钢相对其他企业而言，由于较早接受了EVA理念，实施EVA可能要更为容易一些。 《董事会》：即便是实施EVA，也难免出现数据被管理层操控，如何防范？ 赵治纲：实行任何考核都不可能避免管理层对数据的操纵，当然，推行EVA可以在一定程度上降低操纵数据的可能性。从暂行办法关于EVA会计调整的规定来看，研发费用和在建工程是非常关键的调整事项，因此考核时可能要更多地关注研发费用数据的真实性（尤其要关注虚假研发和无效研发）和在建工程数据的真实性（主要关注虚假工程和工程的结转时间）。资本成本率已经没法做很大的调整，但也要关注对资产负债率的操控，因为工业企业75％和非工业企业80％以上的资产负债率，资本成本率为6％。 《董事会》：想要推动EVA考核有个较大的阶段性突破，您有何建议？ 赵治纲：可以变相地推行EVA的激励机制，就是有所变通，不一定照搬国外，也可以封顶，但是可以改变薪酬的机制。比如说，对于EVA为正的企业，可以根据EVA的完成情况和改善情况，分别设定一个提奖系数；对于EVA为负的企业，可以根据EVA的改善情况，设定一个较低的提奖系数，提取的奖金总额可以封顶，但一定要给EVA奖金。 一定要注意，EVA不可能一步到位，那样震动太大，它是慢慢发挥作用的，是一个从量变到质变的过程。EVA要见效，至少要十年。全部员工都要了解EVA、主动去创造EVA，这是很难一下子就做到的。大家不要怀疑国资委推EVA的重要意义。甚至有学者说EVA不适合央企、科研单位。从理论上来说，EVA可以适用于任何企业、单位甚至政府部门。只不过每个企业应用的方法、程度及产生的效果可能会有差异。EVA的理念、方法是很好的。 我对国资委在央企全面推行EVA考核持乐观态度，是绝对支持的。我要为国资委和央企说一句话：央企现在很多管理制度、手段不比民企和上市公司落后。当然，央企由于各方面的原因，既要创造价值，又要承担政治或社会责任，因此可能很难全面彻底地实现EVA管理。最后要提醒一句话，实施EVA管理，必须要将股东价值最大化作为公司的唯一财务目标。
