安利:一家美国公司的“中国化”变迁



 在黄德荫看来,一家跨国公司的“本土化”应该包括聘用本地员工,此外还有对产品应用原材料采购工作的本地化,消费者对品牌的充分认同,而对当地市场条例、法律法规的配合和遵守更是这一切存在的基础 

  黄德荫,安利中国区总裁。在他北京的办公室,醒目位置悬挂着一幅徐悲鸿的《八十七神仙图卷》,装潢风格处处彰显出中国元素。很难想象,这是一个美国公司中国最高领导的办公室。 

  20多年前,从美国读书回到中国香港的黄德荫在一家中学任教,并兼职为安利(香港)做内刊的月刊编辑,4个月后,他获得了一个进入安利(香港)做全职员工的机会。 

  当时,安利(中国)在香港有一个20多人的工作团队,开一个大型的产品讲座,都要同时动用包括电脑部、甚至会计部的工作人员。 

  在香港工作9年半、又在台湾地区工作3年多,之后黄德荫赶上了安利迅速扩展中国内地市场的阶段,从广东、福建省入手内地市场,逐步扩展至华东、华北、华中。 

  在进入中国的很多跨国公司中,这种可以从底层成长为最高执行官的发展机遇并不多见。在安利(中国)的本土化进程中,黄德荫成为一个很好的范例,在很多次内部员工会议时进行了“分享”,用以激励员工的上进心。现在,黄德荫的经历已经有了文字版的表述,甚至公司内的普通员工都对总裁的传奇经历耳熟能详。 

  “美国总公司很信任中国的管理团队,在安利(中国),中国本地人,或者是外国国籍的华人都有先天的优势。”黄德荫说。黄德荫本人的经历,充分印证了这一点。 

  他所合作的团队,从当时的小班子成长为如今的5300人,其中99.5%都是中国本地员工。统计下来,总监级以上高管44人,22名都是内地人。 

  在黄德荫看来,一家跨国公司的“本土化”应该包括聘用本地员工,此外还有对产品应用原材料采购工作的本地化,消费者对品牌的充分认同,而对当地市场条例、法律法规的配合和遵守更是这一切存在的基础。 

  早在1999年,安利就曾经应中国有关部门的要求,将安利公司的创业经验与建议作为参考提供给中国的立法部门。随后,还提供了一份长达100多页的中英文对照的《中国直销发展的过去与未来》的建议书,并附加了“反金字塔销售规定样本”、“直接管理规定样本”等文书。 

  2004年2月9日,商务部外国投资司副司长邓湛在中美商务理事会经贸座谈会上宣布,中国有望于年内制定直销业相关法律。此后不到一周时间,一份关于直销立法的草案就被呈交给商务部。之后,这个草案在起草时听取了全球主要直销公司的意见。 

  而安利(中国)在这十多年时间里的成长壮大,令行业50多个姐妹公司都惊讶于其成功。因为安利(中国)用了不同于其在任何一个国家的经营模式。这一点,尤为体现在,安利在中国遵从当地法规,在155个城市设立店铺。对于任何一个以“人-人”来完成销售的直销公司来说,这种对于经营模式根本上的改良都是不可思议的。如今,在印度市场,考虑到店铺在当地可能带来的销售优势,安利也拟将中国模式拷贝过去,以加快安利在当地市场的融合速度。事实证明,这种改变后的销售模式的确非常奏效。 

  这一切,都要归功于安利在中国的本土化进程,以其对营销人员及本土员工利益的充分保证来完成营销的变革。 

  黄德荫所经历的时期,正是安利(中国)逐步壮大的时期,从而为中国员工提供了许多机遇。但是现在,安利在中国已经成长为一家颇具实力的大公司,如何更加持续地为员工提供发展空间成为问题所在。

 安利:一家美国公司的“中国化”变迁
  所以,对于本土员工的人性化管理已经十分制度化。 

  安利(中国)的对外事务高级主任徐亚丁是一名普通员工。她在5年前进入安利(中国),她至今还记得通知被录用的电话是在周日,徐亚丁认为这体现出对招聘者隐私的体贴与尊重;更令她认同这家跨国公司的理由是:在很多跨国公司,怀孕生育后女员工就失去了之前的工作岗位,但是安利(中国)却可以安排好怀孕生育女职工的工作,并让其在生育前后的工作与生活都有良好的衔接和保障。徐亚丁看到的,是每一个女员工在生育之后反而拥有更好的工作状态,徐亚丁用其切身感受对记者形容了她对安利公司的认识。 

  之前,安利(中国)也尝试过每到年底,充分考虑每一个员工对于来年岗位的发展意愿。有些员工直接想从市场部“跳”到销售部。但是在一家已经成熟的公司中,这并不总是可行。 

  为此,深谙管理之道的黄德荫在体制上进行了小小的“变革”:只要有新岗位空出,首先会张贴在内部网站上,八成的岗位都会首先进行内部招聘,考虑内部员工的兴趣。其次,人力资源部每年都会安排充足的课程,进行主题培训。 

  人才就这样流动并成长了。

  

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