爱华网第一章何为激发力
通过本章的学习，你将能够：
1认识团队缺乏激情的几种表现；
2了解激发力的重要性；
3了解激发力的定义和内涵；
4初步了解如何练就激发力。
为什么你的团队是一潭死水
身为一名经理人，你身边处处存在着这些危机：生产进度缓慢、产品质量糟糕、工伤事故频发、服务态度恶劣、员工流失严重、下属消极怠工……然而，这一切仅仅是冰山的一角。无论你是大中型企事业单位的经理人，还是一名小企业的老板，在实际的企业运营工作中，都难免会遇到以下几种糟糕的现象：
现象1：形式主义
某服务型公司将在年终开展为期两周的全员培训活动，该公司的总经理希望利用业务不是很忙的时间（因为接近年关），通过集中培训来提高员工的综合素质与专业技能。为了达到这个目的，他召集公司的所有中层管理者、顾问、专家，共同商定培训课程。公司的人力资源部精心准备，提供了优质的培训场地和设施。担任培训讲师的不仅有公司内部专家，而且还花费高昂的费用外聘了两位专业培训师。总经理本人不仅全程跟踪培训过程，而且亲自上阵，承担了两门课程的讲授任务。
然而，员工们的表现却令这位总经理寒心。即使在培训课程开始之前，老师反复强调听课要求和课堂纪律，然而员工们似乎根本没有听到，完全是我行我素——随意出入培训教室接听电话；彼此交头接耳，随意说话；上课时不积极参与，讲师的提问无人回答，经常出现冷场的情况；不用心听课，不认真记笔记；编造各种理由请假；培训人数越来越少……员工们认为参加培训是一项任务，虽然自己不情愿参加，但是为了完成任务，只好走走过场，搞形式主义。
形式主义的做法在企业内随处可见，很多员工上交给管理者的目标书、计划清单、总结、读书心得也许根本没有用心。开会讨论时，或许只是“一言堂”，只听到管理者自己的声音，其他员工都习惯于沉默和服从。绩效考核也许只是简简单单的一个分数和几句评语，根本没有标准和科学依据，无法体现出公平、透明的要素。像这样的情况不胜枚举。这些毫无用处的形式主义，完全是劳民伤财。
第一章何为激发力
激发力：打造激情四射的团队
现象2：等别人交待任务
在一次经理人沙龙上，我与一位非常熟识的经理人朋友聊到员工工作积极性和主动性的问题。这位经理人抱怨不休，他说：“有一次，我无意中看到一位员工在上班时间看电影，便责备了他，没想到他理直气壮地反问我：‘你有给我安排工作吗？’我当时竟然无言以对。回到办公室想一想，自己整天忙得分身乏术，而下属们竟然闲得要用看电影来打发时间！我的团队目前有20多人，如果人人都要等待我来安排任务才会工作，那么即使我有三头六臂恐怕也顾及不周吧！公司每年都有明确的目标，为什么员工就不能以目标为导向主动地工作呢？”
工作积极性和主动性的缺失不仅表现在等待别人交待任务，还表现为工作缺乏创新。员工们固守以往经验，即使这些经验已经不再适合于新的形势，他们也不会加以改善，更不可能创造性地开展自己的工作。
现象3：把工作当成痛苦
某公司老板悲哀地发现，员工们总是期盼着周末的来临。他不止一次地听到员工们这样的谈话：“时间过得真慢，怎么还不到周六啊？”每周一的早晨，员工们都非常低沉，脸上很少露出笑容，似乎极不情愿地又要来上班了。工作对员工来说是一件无可奈何的事情，为了获取一份薪水，不得不勉强自己。为了尽可能地减少痛苦，他们甚至拒绝客户，拒绝订单，拒绝新的工作任务……目的只有一个：减少麻烦。
现象4：不求上进
销售部高经理为了促使员工提升自身素质与能力，每月向他们推荐一本好书，并且自己出资建立了公司图书馆，所有图书都免费供员工借阅。高经理为了以身作则，他每个月都要亲自召集员工开一次读书分享会。他规定，评选出来的优秀读书心得将被贴到宣传栏与所有人分享，优秀读书心得获奖者将得到奖赏。他还将自己写的读书心得用电子邮件发给每一位成员。然而，令他大失所望的是，团队成员总是以敷衍了事的态度对待这件事，绝大多数人根本就没有阅读推荐的书，读书心得更是流于形式，大多都是从网上随便复制一段文字敷衍了事。
不仅如此，团队成员还不愿意接受新的挑战。公司推出新项目、新产品，在销售部门发布的时候，员工们大多抱着反对和质疑的态度，说得最多的话是：“这也能行？”“这如何销售？”“这个产品没有市场竞争力！”团队成员墨守成规，固守以往的经验，不求突破。即使业务量在两年之内没有丝毫提升，但大家谁也没有提出过改进的措施。高经理推行的变革，都会因为大家无声的抵制，无疾而终。
原来你的团队缺失激情
类似上述的糟糕情况不胜枚举。你的团队死气沉沉，如同一潭死水，毫无生气，工作动力不足，战斗力薄弱，在当今竞争激烈的市场环境下，这样的团队随时面临着覆灭的危险。原因究竟是什么？很多经理人抱怨员工偷懒、素质差、能力低、思想意识落后，他们认为，根本原因是员工自己对工作缺乏正确的认知。可根本原因是这样吗？让我们听一听员工的声音吧。
★“我之所以拒绝更多的工作，是因为我发现，即使我做的再多也得不到丝毫好处。很多人做得很少，收入却和我一样。既然这样，我又何必做傻子呢？”
★“我做得再好老板也不会奖励我，就连一声夸奖的话他都很难说出来。”|!---page split---|
★“我仅仅发挥了保住职位所需要的那一点点能力。”
★“如果让我看到努力所能带来的好处，我会比现在努力一百倍。”
★“如果上司改变他的管理方式，我会像热爱生活一样热爱公司和工作。”
★“如果上司完全信任我，我会回报他更好的业绩。”
★“我看不到公司的发展前景，也就是说，我不知道自己待在公司究竟会有什么样的未来，所以我很难全力以赴地工作。”
★“只要上司足够重视我的工作成果，我就会创造更多的成果。”
身为一名经理人，当你抱怨下属的时候，有没有想到应该换位思考？试想一下，如果你是一名普通员工，你不愿意努力工作以取得更高的薪水吗？你情愿自甘堕落，碌碌无为吗？你不愿意将工作视为一种乐趣吗？你不愿意为企业创造更大的价值，赢得别人的尊重吗？你不愿意成就一番事业？
事实上，每一位员工内心都渴望实现自我价值，都渴望在企业内表现得更加优秀，这是每一个人的本性，就像春夏秋冬四季轮转一样。导致他们工作动力不足的根本原因是经理人没有唤起他们内心的激情。
空姐和普通的酒店服务员，两者所提供的服务质量有着很大差异。空姐笑容甜美，对待客户亲切、热情、礼貌、大方、耐心、体贴，她们提供的服务让人有一种亲切的感觉。而普通的酒店服务员则难以达到这样的水平，她们的服务只能用合格来形容，远远没有达到用心的程度。为什么呢？因为她们工作的激情不一样。由于空姐与普通酒店服务员的薪金和受社会尊重程度等因素的不同，导致两者对工作的激情相差甚远。空姐以工作为荣，从心底里热爱自己的工作，工作时充满了激情；而普通酒店服务员却很少真正认同自己的工作，她们甚至认为自己是迫于生计不得已从事这份工作，在内心排斥这份工作，就更谈不上具备工作激情了。
激励比想象的更重要
工作动力的真正源泉是什么？经理人要想让自己的团队产生高绩效，必须正确地回答这个问题。“欲引其泉，必浚其源。”只有解决了团队成员们工作动力之源的问题，团队才会收获源源不断的成果。
很多经理人不假思索地回答：“薪水是员工工作动力的源泉。”他们的依据直观而简明：员工们按时上班工作，不就是为了领取薪水吗？
这个回答正确吗？我先讲述一个发生在我身边的故事。
我的一位同事，痴情于跑步健身。他自己出资创办了一个跑步爱好者网上交流平台，这个平台对所有会员都是免费开放的。他每年都要组织3至4次大型跑步活动，为了吸引更多的人参与到跑步健身的行列中，他设立了跑步基金，用于奖励那些长期坚持跑步的运动者。然而，所有这些活动都是公益性的，他没有向跑步爱好者收取任何费用，相反，为了维持网络平台的正常运营、跑步活动的开销，以及跑步基金的费用，他投入了非常多的时间、精力和金钱。他这样对我说：“我每个月的工资除了维持自己的生活，剩余的部分都投入其中了。”
为什么他会用自己的薪水来做一件没有任何收益的事情呢？因为他热爱这项运动。某位伟大的科学家，一生默默无闻，专心于科学研究，为国家的科学技术进步作出了巨大的贡献，他不为名不为利，他晚年的时候，记者采访他，问他这样的问题：“你为什么就能耐得住寂寞，将自己的一辈子奉献给这个工作呢？”老科学家回答道：“因为热爱。有了热爱，就再也不需要其他的理由了；有了热爱，就足够我倾注一生之力来从事这份工作了。”
现实社会中，像我的同事和老科学家这样的人绝不是特例。很多人迫于生计，为了获取薪水，他们不得不强迫自己从事某一份工作，然而，这并不意味着薪水就是他们工作的最终目的。事实上，工作的本质意义是通过自己认可和喜欢的方式来实现自我价值。这一本质意义包含两个关键要素。
（1）工作必须是自己认可和喜欢的方式，所有人在选择工作的时候，都会首选“适合自己的”、“喜欢的”工作。与自己的价值观相违背的工作，即使薪水再高，人们也不会勉强接受。
（2）工作的最终目的是实现自我价值，因此人们在选择工作的时候，更注重长远的发展，短期利益不能起到吸引作用。
只有点燃了员工内心的激情，让员工热爱工作，以工作为乐，才会拥有取之不尽用之不竭的工作动力，组织与员工们才能真正建立长久稳固的合作关系，共同成就卓越。
人类学研究成果表明，人与人在能力、天赋上相差无几。管理者经常发现，同时间段招聘来的一批员工，能力大致相当，所接受的培训一模一样，但是工作一段时间之后，每个人所取得的成绩却截然不同。研究者还发现一个令人吃惊的事实：假设有100人从事一份完全相同的工作，第1名的劳动产出是最后50名劳动产出总和的20倍！
为什么会有如此之大的差异？原因就在于员工是否具有工作激情。工作成果包含两个组成部分：能力和激情。三者的关系是：
成果＝能力×激情
人与人之间能力相差无几，激情却可以截然不同。激情越多，成果就越显著；缺失激情，成果也就不可能理想。这就是为什么有些人能力很强却不能取到高绩效的原因所在。
对于一个组织而言，科学的激励机制、管理者对员工的激励方法和技巧的灵活运用，将在很大程度上决定着企业的战斗力和绩效。具体而言，激励具有以下四个方面的作用。
★ 吸引优秀人才。
★ 留住优秀人才。
★ 激发员工的潜能。
★ 造就良性的竞争环境。
1吸引优秀人才
人才永远是企业第一宝贵的资源。在卓越的企业中，尤其是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇，以及快捷的晋升途径等激励因素来吸引它们需要的优秀人才。
2留住优秀人才
德鲁克认为，每一个企业都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，该企业的经营注定失败。因此，每一位管理者都必须在这三个方面作贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
3激发员工的潜能力
美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20％～30％的能力，如果受到有效的激励，员工的能力可以发挥出80％～90％，这两种情形之间的差距就是有效激励的结果。有效激励还极大地促进了员工的创造性和革新精神的提升。
4造就良性的竞争环境
科学的激励制度包含着竞争精神，优秀的管理者应该在组织内创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，员工就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”
透 视 激 情
激情对于企业绩效的提升至关重要。那么，如何让企业内的每一位成员都富有激情？一个企业可以把激情赋予它的成员，同样也可以扼杀成员的激情——关键是身为企业核心的经理人如何做！组织成员的激情绝不是凭空产生的，而是凝聚了经理人智慧和努力的成果。激情就如同组织的架构、制度、文化等内容一样，是通过管理者人为塑造与建设才具备的。管理者只有运用科学的方法，才可以打造激情四射的团队。
我们要透彻地认知激情，必须探究激情是如何产生的。我们知道，人在自身生存与发展的过程中，会不断地产生各种物质与精神方面的需求，当需求得不到满足的时候，人的内心就会产生出紧张的情绪，驱动人寻求行动，来满足需求。一旦需求得到满足，内心的紧张情绪就得到缓解，同时又会产生出新的需求，再重复上述过程，如此循环往复。激情就诞生在从紧张到寻求行动的环节中（见图11）。
员工的激情取决于企业的激励机制，与管理者的激励能力、方法和技巧密切相关。什么是激励？激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励应该以企业成员的需求为基点。激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。
行为学家认为，激励是通过某种方式引发的行为，并促使行为以积极状态表现出来的一种手段。要激发人的行为，就要刺激人的需求，在满足个体需求的同时实现企业的目标。可见，激励就是刺激需求、引发行为、满足需求、实现目标的一个动力过程。它一般是指个人在追求既定目标时的愿意程度，含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。
图11激情产生的过程
激励，是指组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规范企业成员的行为，以有效的实现企业及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容。
（1）激励的出发点是满足企业成员的各种需求，即通过设计适当的奖酬形式和工作环境来满足企业成员的各种需求。|!---page split---|
（2）科学的激励机制需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。
（3）激励贯穿于企业员工工作的-爱华网-全过程，包括对员工个人需求的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工——锲而不舍。
（4）信息沟通贯穿于激励工作的始终，从对激励机制的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。组织中信息沟通是否通畅、及时、准确、全面，直接影响着激励机制的运用效果和激励工作的成本。
（5）激励的最终目的是在实现企业预期目标的同时，也能让员工实现其个人目标，即达到企业目标和员工个人目标在客观上的统一。
激励的类型
不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的先决条件之一。
1物质激励与精神激励
物质激励和精神激励的目标是一致的，但两者的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需求的满足；后者作用于人的心理方面，是对人精神需求的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到尊重、关爱、理解、肯定、赞美等。
2正激励与负激励
所谓正激励就是当一个人的行为符合企业的需要时，管理者通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到让员工保持和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合企业的需要时，管理者通过惩罚的方式来抑制这种行为，以达到让员工减少或消除这种行为的目的。
正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对员工行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对员工行为的否定。
3外部激励与内部激励
所谓外部激励是指由外酬引发的，与工作任务本身无直接关系的激励。所谓内部激励是指由内酬引发的、源自于员工内心的激励。
外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务是不同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其他额外补贴。一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。
内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行aihuau.com过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内部激励，会产生一种持久性的作用。
人类的八种需求
1活动需求
所谓活动需求，指人类对丰富、有趣、活跃、参与、刺激的向往，对无聊、单调、重复的逃避。人类行为研究者曾做过一个实验，实验对象被要求呆在一个与外界毫无关联的封闭空间内，不许看电视、听音乐、打电话、读书等，实验对象每坚持一天就可以得到不菲的报酬，但是，没有任何一位实验对象能忍受超过5天的时间。
活动需求反映到工作层面的表现是，人们希望工作内容和形式丰富多样，有创意。与此相反的是，人们不喜欢重复的、机械的、一成不变的、毫无创造性的工作。
2拥有需求
对物质和精神资源的占有是人类的一种天性。从孩童时起，人们就希望拥有各种自己喜欢的东西，比如玩具、零食、衣服……人们努力挣钱，用钱购买很多东西，让这些东西成为自己的。人们对自己拥有的东西倍加爱护和珍惜，愿意花费时间和精力维护、保养、持续拥有它们。
人们的拥有需求不仅局限于物质，很多时候，精神层面的、心理层面的拥有更为重要。人们希望拥有工作的自主权，希望自己能够充分参与到决策中，不喜欢总是听从别人的命令做事。
沃尔玛公司充分利用员工的拥有需求来激发员工的热情。沃尔玛公司在1971年实施了由所有员工参与的利润分享计划：每一个在沃尔玛公司工作一年，每年至少工作1000小时以上的员工都可以分享公司当年的利润。员工还可以通过扣除工资的方式，以低于市值15％的价格购买公司股票。通过这种方式，员工们感觉到自己真正拥有了公司，公司不是老板一个人的，而是大家的。
3权力需求
权力的需求在人性中也是根深蒂固的。人们本能上抵制外界控制，渴望自己可以掌控自己的命运和未来，渴望拥有更多的自由和独立空间，渴望拥有权力以掌控更多的资源。众所周知，企业是一个需要控制和监督的权力制约体系，权力的收缩难以避免，但是，员工始终希望索回属于自己的权力。
4交往需求
人是社会性动物，与别人互动、交往、融入集体是人类与生俱来的需求。企业可以为所有成员提供交往的机会，为成员们提供丰富多样的人际交流，给成员们带来强烈的身份认同感。这也是人们愿意选择集体工作的重要原因。
5能力需求
能力需求，是指人们希望获取、提升自我能力的需求。能力是人类改造自然界和社会的力量，是实现自我价值、提升生活质量和个人幸福的基本前提和条件；能力还是自尊和自信的核心。没有能力，一个人的自尊和自信就无法真正树立和支撑起来；没有能力，一切都是空谈。人类对自我能力的追求是伴随一生的。
能力的获取需要学习，学习的方式多种多样，例如，脱岗学习、在职辅导、专业培训……工作实践本身也是一种非常有效的学习方式。因此，为员工提供提升自我能力的学习和锻炼机会，也是激发员工热情的有效方法。
6成就需求
人类对成就感的追求深刻而持久。成就感可以让人快乐，让人获得社会认同感。如果人们对自己完成的事情很有成就感，那么任何外部的奖励都是没有必要的。
7被认可需求
所有人都希望得到别人的赞赏、表扬和肯定。事实上，很多象征着荣誉的奖杯、奖牌、奖状、奖品等并没有实际价值，它们不能像金钱一样用来换取自己需要的东西，但是它们传达着一种认可，所以精神激励反而比那些实际的物质奖励更具有激励作用。这就是人类被认可需求所起的作用。做出了成绩却得不到认可，这样的情况很容易挫伤人的积极性。
8自我实现需求
著名的心理学大师维克多·弗兰克尔在他的著作中这样写道：“人对意义的追寻，是其生命的第一驱动力量”。所有人都希望自己的生命是有意义和有价值的，追寻生命的意义和价值，就是自我实现的需求。人活在世上，满足基本的生存需要之后，需要追求更高层次的自我人生意义和价值的实现。每个人的人生观和价值观各不相同，因此，每个人自我实现的内容也各不相同。企业应当尽力为员工们提供实现自我的途径。
激情要素：需求、目标和行动
激情是人们为了满足自身需求而自发产生的一种内部驱动力，是个人或企业通过寻求行动来实现既定目标的强烈愿望。激情包含着三个不可或缺的关键要素。
★ 需求。
★ 目标。
★ 行动。
