爱华网忽然听说一位做酒水的供应商在四处询问：到哪里能弄到以前普尔斯马特的会员顾客档案呢？
尽管普尔斯马特（中国）不算是一家好的零售商，但不能说它开发的十几万会员不是好的顾客。在某些地区，其会员卡曾被视为“有身份”的象征。拥有顾客档案，不只能团结一批忠诚客户，它还可以帮零售商省钱，甚至赚钱。
分类，是一种趋势
整个商品的分销渠道都处于越来越有针对性的优化选择当中。
从上个世纪90年代开始，供给过剩的家电和快速消费品领域，制造商开始抛弃以前的大流通模式，转而对代理/经销商进行初步分类（比如分国有还是民营），并选择其中最优秀者进行合作。
随着零售门店日渐增多，制造商也开始分类选择零售商（终端）。最初它们把零售商分为ABC三类，今后，他们还会进一步细分，把A类零售商分为A－A、A－B、A－C……
同时，优秀的制造商也在对最终消费者进行分类，并采用地方电视台、分众媒体以及网络（尤其是志同道合者建立的网站、论坛）来进行有针对性的推广，一心提高对零售商的谈判地位。
如果零售商仍然不仔细分析并牢牢抓住顾客，就会失去供应链上的优势。当你没有制造商那么贴近顾客时，你只有屈从于供应商的摆布：不进我的货，你的销量就上不去。
平均用力不合理
当然，针对细分需求的销量，它增长势头并非想象的那么快，但目前制造商对渠道分类依然能降低成本。他们不用什么样的终端都去插一脚。这样覆盖率虽然稍微低些，但利润反而可能更高，因为通道费、谈判投入等成本降低了。
那么零售商在顾客分类下，能获得成本方面的好处吗？答案是肯定的。
我们举个很简单的例子：以往零售商做促销，其潜在的促销对象是本店所有顾客，于是促销设计、折让、促销信息推广、销售分成等方面的投入，是平均分配到所有顾客身上的。这合理吗？显然不合理。
给我们展示了如下信息：
1.这个零售商一周内发行一次插页DM，每次分发50000份（0.08美元一份），总耗资4000美元。
2.由于只来了10000名顾客，假设他们都收到了DM，那该零售商也浪费了40000份DM，即浪费3200美元，一年是166400美元。
3.低消费顾客（锡类顾客）的利润率更低，零售商花费了销售额的2%去告知或取悦这些顾客（568/26000），而对金类顾客发广告，仅仅花费了销售额的0.1%（25.60/20000）。
比较结果非常明显：金类顾客所贡献的销售额仅仅比锡类顾客低了23.1%，但他们贡献的毛利率却提升了63.8%，实际毛利额也提升了25.2%。
如果你是这个零售商，下次还会把DM毫无目的地撒向所有顾客吗？
你可能会说：现在的金类顾客下次可能就变成锡类顾客。但几个星期监测下来，你会发现金类顾客的群体数量变化幅度并不大—如果数量趋增，那说明你的定位准确，找到了利基;如果数量趋降，那么说明你的营销策略大有问题，把投入都花到了不该花的人身上，比如那些专挑低价品的顾客上。
找到金类顾客
最好的办法是让顾客填写资料，并给他们一张带磁条的卡。他们付账刷卡时自然就留下了其购物信息和个人信息。
在2005年下半年，家乐福的门店开始请顾客填写资料档案，但并不发卡，只是用于投放DM（最近家乐福中国网站开始招收会员了）。如果没有系统支持，先做到这一步也可以，至少可以提高DM的投放精度，甚至可以针对不同远近、不同收入的顾客投放不同的DM。
以往，零售商在不该投放的人群中浪费了大量的DM。有些顾客，你不告诉他有特价，他也会天天来看看有没有什么促销品可以抢；有些消费能力很强的顾客，希望看到促销活动再来购买，但他却没有等到DM。
挣脱品类管理的束缚
顾客分类管理后，你就能准确地判断：某一类顾客更喜欢什么样的商品？他们是不是该商品的目标顾客？他们对该商品做何评价？
例如，A品牌和B品牌，各有一堆规格不等的产品，各有自己认定的目标顾客，如果二者销量不一样，到底是哪一类顾客更看重A？哪一种组合带给该品牌的利润更高？这些信息零售商都可以知道。
供应商需要的正是这个。因为大部分制造商的所谓产品（品牌）管理以及品质（质量）管理，都与顾客需求是割裂的。但为了掩盖这种对顾客需求的无知，制造商不得不想尽一切办法来夺取终端零售商的陈列空间。我是射不准，但架不住靶子大啊！
制造商（经销商）驱动的品类管理就是这些办法中的一个。他们依靠大量的促销和价格运作，可能还兼有商品品质的降低，给零售商带来大量的锡类顾客，并以此要求更多货架和堆头—销量涨了嘛！
他们的销量是涨了，可为了这点增量，他们占用了多大的排面？当零售商开始驱动自己的品类管理，其实是在夺回控制售卖空间的权力，并补回利润。但只有那些进行顾客分类，并采取细分策略的零售商，才能继续给收取通道费用一个光明正大的理由。这就像分众传媒因为针对高收入人群做广告而发展迅速一样。
假设你手上有一个名录，上面有所有高收入、常消费顾客的信息，并号称要专门针对他们做DM—你完全可以收取更高的费用，而且还有人抢着出。
我们把这称为“客类管理”及其时代。
