爱华网技术和经济的持续进步使组织和工作的含义与模式变化，需要用颠覆性思维洞察变化的趋势以蕴含的机遇。我们需要用颠覆性思维来再造工作，将它变成一个真正美好的事物。 未来的组织将会是截然不同的，甚至其能否继续存在都会是一个问题，因为未来在组织中全职工作的人数将少于人口总数的1/4。 组织是变化还是消亡又有多大关系？有些人可能觉得，对于身处组织之外的人来说这无所谓。但这种想法是错误的。工作正在逐渐移出组织，最后终将影响到我们这些置身于组织之外的大多数人。“你是做什么的？”这句话将不再意味着“你的工作是什么”，而是“你把时间用来做什么”。工作的含义和模式都发生了改变，对我们的认同感、家庭以及在家庭中的角色都产生了影响。我们生活的方式也会发生改变，有时甚至是颠覆性的改变。 对于未来组织核心中高智能、高资历的人们与组织边缘或外部的人来说，他们的世界和规则是相同的吗？即使是组织核心中的人们也会在生命的最后1/3 退到组织以外的地方。有一天这个社会将不再习惯性地认为人一生中的大部分时间都应该从事有偿工作，到那时养老金和失业救济金都会消失。与我们息息相关的货币体制、财富分配方法和对象也都需要彻底反思。非连续性变化需要国家也学会进行颠覆性思维。 教育终将成为一种基础投资，成为获取组织核心工作的敲门砖，或是作为获取组织外部技能的垫脚石。对教育进行定额分配是荒谬的。在人生之初以填鸭式的方法学习也是荒谬的。同样荒谬的还有：教育全都是在教室里进行的；对18 岁这一年龄层中最聪明的人继续进行配额教育。新的工作世界需要我们对教育展开颠覆性思维。 如果我们希望从新的可能性中最大限度地获益，如果我们不打算徒劳地用昨天的方法解决明天那些并不相同的问题，那么就需要做改变。同时我们还要改变自己。更长的生命意味着不同的生活。成功与成就的定义将不只有我们今天看到的这一种。我们对自己的描述、我们的生活方式都将发生改变，我们将有新价值观和对事物孰轻孰重的看法。即使我们自己不变成这样，我们的子孙后代也必将如此。改变成为我们生命的一部分。我们对于改变的过程已经略有所知，我们知道什么能帮助改变，什么会阻碍改变，如何从中受益，如何从中学到东西而不遭受损失。 一个令人担忧的世界 或许对于下一代人来说，大多数工作将仅占用他们5 万个小时左右的时间（相当于25 年），而不是10 万个小时（相当于50 年），再加上我们的寿命会延长，这就给人们在正式工作之外留下了更多的余地。 这种工作时间的压缩不仅将要发生，而且已经发生了，原因不是有什么神奇的配额制度发挥了作用，而是世界各地的组织都学会了如何少占用一点我们的时间。过去，组织占用我们大量的时间，甚至可以说是白白浪费我们大量的时间，因为我们的时间很便宜，而且其他的组织也都在这么干。但是竞争的加剧和人力成本的上升迫使他们更加精细地使用我们的时间。新技术和新兴的组织形式使这种精打细算成为可能。只用一半的人力，付给双倍的工资，让他们双倍地努力工作，生产出三倍的产品或服务，这还是很划算的。 划算固然是划算，但是如果我们目光放得太短、考虑得不够充分，那就会造成意想不到的后果。一半人加倍努力工作，另一半人无所事事，这种场景可是很令人担忧的。新富阶层没有时间或精力享用自己的财富；赋闲阶层是社会的底层而不是顶层。这就是一个颠倒的世界。 从很多方面看，这都很让人担忧。这样一个社会可能两眼只盯着财富的创造，却忽略了财富的运用和分配问题。说到底，一个社会给人印象最深刻的，还是它如何使用财富，而不是如何创造财富。我们现在对于古代文明的认识，都是古人运用自己财富的结果，比如他们留下的纪念碑、巨大的建筑、宏伟的工程、不朽的艺术、赫赫的战功、鼎盛的教育、社会的变化。我们的组织追求高效率，应该是为了某个崇高的目的。但如果那些手握财富的人没有时间或兴趣来把财富正确地花出去，那么我们的社会就会变成一个只知获取、不懂得给予和创造的守财奴。 人类社会也有可能变成一个仆役型的社会，整整一个阶层的人们为忙碌的有钱人烹饪食物、修剪花草、开车打杂。他们或许会说自己也是一个微型服务企业，但他们虽然管主人叫客户，但他们对这些新主人的依赖却和过去的仆人没有什么两样。实际上正因为这些新型仆役是独立的，不算是雇员，所以主人相应地也没有替他们的未来着想的义务。 这个社会可能出现严重的分化：少部分人可以独享组织内部的尊崇，大多数的生活却危险、孤独，而且饱受剥削。如果组织成了这样一个世界的主宰，那么受过良好教育的中产阶级专业人员可以过上好日子，教育程度较低的人们却会永远被排斥在外。 组织也不一定以加强灵活性来应对高素质人才的短缺。他们可以采用降低灵活性的办法，用高薪和奖金拴住自己看中的少数几个人，而给自由职业者和兼职人员吃闭门羹。这种做法的代价高昂，因此风险系数很大，但是难度却低了很多，所以在短期内更有吸引力。这样一种战略只能在一段时间内加深内部人与外部人之间的差异。善于应变的组织能最终取胜，但是并非所有组织都善于应变。 在这个世界里，变老就意味着无用，因为组织不再需要你了。而一个人可能到50岁就被认为是“老”了。富有但无用，仅仅是比贫穷而无用强一些。在由过去110％ 的投入一下子降到“0”的时候，这种感觉尤其强烈。 分化的社会可能同时还是个“红眼病”流行的社会。穷而闲的人憎恨富而忙的人，而富而忙的人也憎恨穷而闲的人，因为他们要掏腰包救济那些没有钱，但却有着他们求之不得的时间的人们。 小说家莫琳· 达夫（Maureen Duffy）在她的一部关于基因实验的科幻小说《对峙的地球》（Gor Saga）中就把故事背景设定为高度分化的英国。一方是两群专业工作者，居住在智能化的乡村小区里，小区有自己的门禁和通行证，他们工作的园区，包括办公楼和实验室，四周全都围着高高的铁丝网。另一方是其余的人——“群氓”，全都由国家供养，生活在沉闷单调、规矩森严、到处是禁区的城市里。而乡下则是游击队出没的地方。 在分化的社会，这个沉闷单调只求效率的世界，这个任由专业阶层呼风唤雨的世界，却未必能成为现实，除非我们让组织主宰我们的生活，除非一切的意义、地位和金钱依然像今天这样全都源自于“工作”，除非仅有那5 万个小时得到了重视。 优秀而高效的组织依然是必要的。而被缩短到大约5 万个小时或者25 年上下的工作，对于人们和社会来说也是很重要的。但是新形态的组织既有可能成为我们的奴隶主，也有可能成为我们的解放者。如果我们的眼光仅局限于正式的组织和那5 万个小时，那么我们就会错过一个巨大的机会。开天辟地头一次，我们总算有机会可以让工作来适应我们的生活，而不是让生活去适应工作。这样的机会不抓住，那才是错失良机。 一个可能的世界 让工作来适应生活就意味着，首先，我们要把更多的工作转移到组织以外，让我们对工作有更多的控制权。我们可以看到这个进程已经开始了，但还不是很普遍。组织管理外包部分、弹性人力资源的难度更大一些。我们习惯性地觉得组织应该有一个自己的根据地。人们似乎总是习惯于同时有办公室和住宅两个地点，即使这根本没有必要。就连一个单纯进行电话销售的小企业也坚持要求电话销售员到公司来打电话。而销售员也很高兴地接受了这个要求。毕竟大家都是这样的。但是办公场所、休息时间、聊天闲谈、缺勤造成不便等诸般成本正在让老板们重新考虑。 工作世界并非一向都是这样单独分开的。我小时候在爱尔兰乡村长大，在那里除了银行和磨坊之外，没有哪个组织还有自己的根据地。我也不记得有谁还要跑到很远的地方去上班。商人就住在自己店面的楼上，老师住在学校旁边，农民住在农场里，医生住在诊所二楼，牧师住在教堂隔壁。工作和生活交织在一起，不分上班下班，也不分公务圈子和朋友圈子。人们就是他们自己，而不是为别人扮演什么角色。那时的乡村真正是人们生活的地方，而不是晚上回来睡觉或者周末来放松的地方。 将来这样的乡村又会多起来。家是工作的基地，而不是牢房。我们可以离开它。组织会设立社交会所、工作中心、会议室和大型会议中心。我们不一定非要把自己关在家中摆放计算机的小黑屋里，我们还有人要见，有地方要去，有团队项目和集体活动要参加，这些都需要我们走出来。我就是在家工作。我差不多每天都要外出，每次去的地方几乎都不一样。这样生活并不孤单。 把工作拿到组织以外来做，我们就更可以自己做主。我们可以自己控制什么时候以及如何来做工作。如果我们更进一步，以合同制的形式把工作从组织里拿出来，实行某种程度的自我雇佣，那就更是我们说了算。组织要学会放手，它不能管得太多，要做一个助手而不是所有者。工作岗位并不一定非得要属于组织。这实际上也是一个巨大的非连续性变化，是一个关系重大的变化。 之所以如此，是因为对组织来说这样更经济。所以在我看来这是不可避免的。我们要把不可避免变成机遇，借这个机会来重塑自己的工作，让它能够适合我们希望的生活方式，而不是一味地让生活迁就工作。这本不是件容易的事情，但突然之间我们有了选择权，而选择就需要决定。你是现在就起床，还是再赖在床上一个小时？今天天气不错，下午要不要把工作放下出去走走？没有人可以告诉你那件作品是不是已经够好了，那么要不要熬夜再把它加工加工？可以歇上几天吗？ 责任总是与选择结伴而来。人们固然有了自由，可也有了应付差事、欺瞒谎报、偷奸耍滑等滥用自由的可能。组织有了灵活性，可也有了盘剥外部人、福利缩水、降低报酬等滥用灵活性的可能。如果想要让这个组织以外的世界变得更美好，每一个人都应该不仅意识到自己可以选择，还要意识到自己肩负的责任。但人们未必有这个觉悟。这就是机遇中的风险，这就是为什么这样一个世界还未到来。 把工作移出组织只是机遇的一个方面。另一方面是把我们的生活也移出组织。不论你喜欢不喜欢，这已经是势在必行的了。 我们从工作中拿出了5 万个小时，那么这些时间怎么用呢？这对我们确实是个挑战，同时也是个机遇。一种用法是躺在沙滩上晒太阳或者观看没完没了的电视连续剧。但是很少有人会这样做，小部分原因是负担不起，更主要的还是不愿意这样过日子。漫长而无所用心的赋闲就跟失业或坐牢差不多。只有在工 作之后，休闲才有意义。“休”是为了承担更多的工作，不是为了“闲”。我相信，到那时我们工作是因为我们喜欢，我们重新发现了工作，工作得到了重新定义，不再仅仅是把时间卖给另外一个人，而且工作变得与我们生活中的其他部分更和谐，更加个人化，更富创造性，也更有意思。 那另外5 万个小时可以用来发现我们自己身上的更多方面，探索新的天赋，给周而复始的生活带来一点变化，结识新朋友，学习新技能。如果能够积极地看待这个问题，如果能够想出一个适当的报酬支付方式，还有最重要的就是，如果能够给“工作”重新下一个定义，把“上班”之外的一切东西也囊括进来， 那么这些时间就可以汇聚成一个巨大的社会资源，而不是一大群无所事事的人。 工作本是件好事，是我们的内心本能促使我们想要为这个世界做点什么，想要让自己成为一个有用的人，让我们在某些方面能够对别人显现出重要性，也是为了给我们自己找一个早上起床的理由。 工作就是生命的意义之所在，它给我们的日子赋予了一定的模式或结构，让我们有机会结识新人。意义、模式、人，这些对于生命是最重要的。所以说，近年来工作的压力变得如此之大，以至于人们会向往一种没有工作的生活，这实在是很奇怪、也很悲哀的一件事。 这种压力的罪魁祸首就是“工作”仅仅意味着“上班”，而很多人上班是为了他人而忙碌，他们感受不到自己的重要性，也看不到什么明显的意义。我们需要动用一点颠覆性思维来再造工作，将它变成一个真正美好的事物。 注：本文系根据汉迪的《工作与生活的未来》一书部分章节整理而成，汉迪认为，技术和经济的持续进步使组织和工作的含义与模式变化，需要用颠覆性思维洞察变化的趋势以蕴含的机遇。 作者介绍： 查尔斯·汉迪(Charles Handy)，英国当代最知名的管理大师，被誉为“大洋彼岸的德鲁克”。以“组织与个人的关系”与“未来工作形态”等新观念闻名于世，他和另一位企管大师彼得·德鲁克分别为 大西洋 两岸的管理翘楚。2001年，在《金融时报》票选十大管理名师中，汉迪获选为第二名。 汉迪毕业于牛津大学，曾在麻省理工学院的斯隆管理学院追随本尼斯、雪恩、阿奇利斯等大师进行组织研究。此外，他还曾任教于英国伦敦商学院，担任过英国石油公司顾问以及英国皇家艺术及工商促进会主席。 属于通识型学者的汉迪对政治和社会的兴趣跟管理一样大。他晚年的著述融合了市场经济、企业文化与人道观点。在提倡企业盈利的同时，大声呼吁对人的尊重。汉迪不仅是管理大师，更是人道主义者。他认为，在西方社会一生的体验使人相信：个人的自由与独立，要与财富的分享、社会的正义相互平衡。 查尔斯·汉迪不喜欢管理大师（Guru）这个称号，在所有的地方，他都说：“我就是我，查尔斯·汉迪。”人到中年时，他成为自己所说的“跳蚤”，不再继续在大型组织中工作，这一观点后来集中体现在了他的畅销著作—《大象与跳蚤：自由个体与大企业的共存之道》中。 查尔斯·汉迪管理思想的一大特色，就是注重不同管理文化的有机融合，他自己称之为“文化合宜论”。以文化带动管理，以管理发展文化，组织与个体并重、利润与道义共存，这些思想非常富有现实指导意义。 作为当代英国最负盛名的管理大师，查尔斯·汉迪不仅具有严谨的逻辑思维能力，同时还具有非凡的想象力，这使他成为新秩序的预言家。他提出了各种管理思想，描述组织与个人工作方法变革的一些主要发展方向，并以“四种管理文化”、“组织与人的关系”及“未来工作形态”等新观念而闻名于世。因其在理论方面的思想主要是通过推理和自己的实践得来，他也因此获得了“艺术管理大师”的称号。 查尔斯·汉迪把世界上的问题分为两种，一种是“收敛性问题”，即可以找到“唯一答案”的问题；另一种是“发散性问题”，即无法找到唯一答案的问题。他认为，平庸的商人通常为了寻找固定答案而奔波，然而，真正的商业问题都是发散性的，没有固定的答案，这正是商业的困难之所在，也是其魅力之所在。 尽管查尔斯·汉迪早期的学术生涯是常规性的，但随着《非理性的年代》的出版，他的思想发生了巨大飞跃。他认为，今天的社会是非理性的，未来将是“不连贯的变化”时代，要想雕塑未来，就必须大胆地设想那些“不可能的事”。他指出，只有那些打破传统思维模式，进行“非理性”思维的人，才能对20世纪后的生活产生最深远的影响。 此外，汉迪预言，在实践过程中，有三类最容易接触服务业的组织类型将最终胜出。第一种是以重要管理人员为核心建立起来的组织形式，其外围是公司外的承包商和兼职人员，他取名为“三叶草组织”。以这种组织形式组建的未来公司将类似于现在的咨询公司、广告商和专业合伙人。第二种是联邦式结构，中心部门只考虑长期战略问题，单位和部门在保持共同团结的前提下各自独立。第三种组织类型将是“3I”型，“3I”指信息(Information)、智慧 (Intellegence)和想法(Ideas)。“棋高一着的组织已经认识到不能简单地把头脑聪明的员工定位为员工或经理，而需要把他们定位为个人、专家、专业人员、管理人员或领导。所有这些人及组织如果不想落伍，必须全身心地坚持学习。” 自从1976年出版《通晓组织》一书以来，汉迪已先后出版了十几部在大西洋两岸乃至全世界都颇有影响的著作。这些著作包括《管理之神》、《非理性的年代》、《觉醒的年代》、《变动的年代》、《疯狂世纪》、《组织寓言》、《空雨衣》、《突破常规》、《大象与跳蚤》等。 在这些著作中，他不仅提出了管理哲学和永续生存的企业观，还论述了在变革的社会中更为广泛的工作问题、行动问题和创造问题。难怪英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“最像管理哲学家”的人，并把他评为仅次于彼得·德鲁克的管理大师。
