爱华网“大单品突破模式”，其基本组合架构是：“大单品+大价格带+大渠道+大板块+大传播”。
1、大单品
所有品牌的背后，都是以强势的大单品为依托的。
一个品牌的从小到大，起源于具体产品的成功。在品牌的初级阶段，品牌是依附在产品身上的。这个时候，产品如果是开拓新市场型产品或者是品类创新型产品，即战略性产品的话，那么，战略产品将快速取得消费者的认可。
消费者一旦将他们对战略产品的功能和品质等特点的认同，简捷地归结到品牌上，形成一个品牌概念，此时，一个成功产品就带出了一个成功品牌。
这是大单品之所以诞生的理论支撑。
大单品运营者在运营实践中，面临的市场现状是：各个行业都已经有了领导企业，领导企业之所以已经做大，是因为它们已经找到了自己的营销模式，而且在这个模式上，领导企业已经建立了行业门槛。大单品运营者要想跨过这个门槛，要么就要付出多得多的费用，要么就必须采用不同的竞争武器。
这个武器，就是大单品。
大单品的本质，是它创造了一个新市场和新品类（老企业的老产品中可以挖掘成为大单品的，也是因为它代表着一个细分市场）。
大单品，不仅仅是一个具有差异化特征的产品，不仅仅是一个改良性产品，也不仅仅是一个微创新产品，它是一个代表着不同市场、不同类的产品。它是一个革命性的产品。
新市场突破和新品类突破，比单纯的销量突破模式更有力量，速度也更快。因为它具有更为强大的产品力，而且这个产品力是没有可比性甚至没有竞争对手的。所谓“没有竞争，就是最好的竞争”，在大单品身上，体现得非常明显。
正是因为大单品具有如此巨大的市场突破力，所以，一旦企业在一个或几个根据地市场取得突破之后，向全国范围内的全面突破，就能速度更快、力度更猛。
这种“大单品突破模式”，与常规的销量突破模式相比，可以大大节省企业培育新市场、培育新www.aihuau.com品类、逐个突破区域市场的时间和成本。
众所周知，一个企业从0到1个亿，依靠老板的智慧和能力，就可以实现，这个阶段是企业求生存的阶段。然后，从1个亿到5亿，是一个门槛，这个阶段，是企业第一次突破阶段，是从生存到求发展的阶段；再后，从5亿到10亿，又是一个门槛，这个阶段，是企业第二次突破阶段，是从发展到做大的阶段。总之，企业每过5个亿，大概就要跨一个门槛。
常规的销量突破模式，依靠产品的高性价比和对渠道的精耕细作以及区域市场的逐个滚动复制，完成从零到1亿，再从1亿 到5亿的第一次突破，是一个漫长的过程。比如，老干妈辣椒酱，从推出到销售6个亿，用了7年；红牛饮料从推出到销售1亿美元，用了9年……
而老干妈和红牛，已经是非常卓越的产品了，甚至其本身就是大单品。即使是如此卓越的它们，也用了很长的时间才完成其第一次突破的过程。
而在中国市场上，我们会发现很多企业，辛辛苦苦做了十年、十五年、甚至二十年，但是，销售规模总是上不去，仍然在三五个亿之间徘徊，甚至有的企业还在几千万到1个亿之间徘徊……
这些企业经历了几十年还不死，说明它的产品还是有竞争力的。但是，为什么做了几十年都还没有做大呢？超限战认为，就是因为这些企业家没有找到突破的模式。
而一旦找到大单品突破的模式，企业的销售规模将发生天翻地覆的变化：
王老吉从1.8亿到6亿，只用了1年；从6亿到15亿，还是只用了1年；
六个核桃，从0到3.6亿，花了4年；从3.6亿到10亿，只用了1年；从10亿到15亿，也只用了1年；从15亿到30亿，还是只用了1年；
泰昌足浴盆，从0到8000万，用了12年；而从8000万到4亿，也只用了1年……
不是企业有没有竞争力的问题，而是企业有没有找到大单品突破模式的问题。常规的销量突破模式，与大单品突破模式相比，所需时间竟然如此悬殊，效果也竟然如此天壤之别。
从世界市场来看，做企业，最终只有两个结局，要么，整合别人；要么，被别人整合。从中国市场来看，做企业，最终也只有两个结局，要么，在爆发中实现跨越式、颠覆式成长；要么，就在沉默中等待死亡。
所以，任何一个企业，要想改变命运，都需要一次，至少是一次的超常规爆发；任何一个大单品运营者，只有通过跨越式、颠覆式增长，才能改变企业被动等死的命运。与其被动等待死亡，不如主动寻求跨越式增长，以改变命运。
