爱华网说到店长培养发展，相信从事HR以及营运管理的每位同事都有自己的一套想法，综合起来讲，大致的意愿就是：公司希望能够通过不断的培训，店长能够有能力（知识、技能与能力）完成公司制定的绩效目标以及岗位行为标准，为公司不断输送合格的专业人才。但说起来容易做起来难，店长培训计划也不是一天两天了，真正做起来却存在着不少不尽如人意的地方：培训不断在做，周而复始；课程不断变化，眼花缭乱；内容精彩纷呈，让人云里雾里；不是内容太浅，就是与实际存在一定差异；不是师资力量不够，就是领导没有时间…… 如何解决这些问题？首先要先清公司对店长的期望值与店长的需求究竟是什么？通过对现有店长的测评与访谈，我们发现：店长实际能力与公司期望值往往差异（知识、技能与能力）较大。有些店长自认为已经达到公司要求，但对公司的一些决议却不能理解；有些店长明白自身还有缺陷，但得不到有效的指导，只能是自己边摸索边干。 因此建立一段时间之内符合公司组织目标的店长行为能力标准是店长培训内容的关键。店长培训应该从专业知识、专业的营运管理能力（计划预算管理、商品业务能力、人力资源管理能力、顾客管理能力以及设备安全管理能力）、店长自身潜在能力三个方面来对店长能力进行考量。当然必须注意的事情是，所有这些能力都必须与岗位绩效目标相匹配。 这一想法与华东区领导不谋而合。早在06年底，章百惠总经理就对华东HR提出要求：必须建立一套完善的店长评价/晋升体系。具体做法就是建立初、中、高级店长的期望能力，以及初中高级店长之间的晋升路径；同时开发评价工具对现有店长进行测评：获得店长能力高低与特点、店长现有能力与期望能力之间差距、店长对公司期望能力以及自身差距的了解。 这主要是因为，目前对店长的评估基本上都是以业绩为导向，而忽略了店长的综超素质能力，容易造成：KPI关注结果多，关注过程少，导致管理过程简单，行为短期化；出现大和尚呆小庙，小和尚呆大庙的情况，没有统一的标准来选拔与评价人；店长都愿意去好店，而不愿意承担更多的责任，不愿挑战困难的趋利行为；店长的培养和发展没有明确路径，无法长期激励店长，特别是自身能力提升等问题。 通过建立评价/晋升体系，以综合能力来评价一个店长，就解决了不同能力店长不同待遇的问题；不同能力店长不同门店匹配的问题；不同能力店长不同发展级别的问题；不同的店长采用不同的培养方案的问题。通过对店长综合能力的评价，店长培养方案更有针对性，店长们可以两只眼睛一起看！一方面对自身能力以及在公司中的所处的位置做到心中有数，在公司内部选定目标竖立标杆，向比自己能力更强的店长学习；另一方面，也能更深入地了解到与行业内竞争者之间的差距，内外兼修，通过不断努力提高自身能力，获得更高级别资格，形成强者更强的局面，优胜劣汰一目了然。现在以华东区大综超营运部总经理郑总为首的“苏南/浙北店长评价/晋升体系项目小组”正在做这项具体工作。截止到目前，已建立公司期望店长能力的标准，同时对所有店长进行“专业知识”、“专业技能”以及“自身能力”的测评，正在对评价结果进行分析与汇总。在分析与汇总阶段项目小组将对每一个店长评价的结果进行单独报告与面谈，同时确定店长的等级以及对应的待遇；分析店长总体的能力差距，制定培训与开发计划，同时实施培训。从前期过程看，结果比较符合预期效果，这也增强了我们对后续工作的信心。 对店长的关注，是零售管理人员永远的话题，我们也将继续进行我们相信的事业！
