爱华网随着新经济时代的到来，知识愈来愈重要，同时也愈来愈脆弱-折旧率提高，更新速度加快。因此，没有任何人可以抗拒学习培训，没有任何企业经营管理者和企业家可以不重视学习培训。正如美国未来学家约翰·奈斯比特所说：“在这个时期成功的公司要解决两个问题，一是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；二是把办公室与教室连在一起。”职业培训在企业人力资源开发中的地位得到了前所未有的提高，越来越多的企业开始邀请内、外部专家讲课，开展多层面的培训，希望通过培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。
培训是一项生产性投资行为，做投资就必然要取得回报。然而多数企业在培训工作中投入了大量的人力、物力、资金的同时，却很难测量培训效果。通过培训获得的新知识、技能、行为或态度等如果没有或不能迁移（转化）到工作中去或在一定时间里不能维持，培训的价值就是很小的，培训的投资回报率也是很低的，所以培训评估已成为人力资源管理工作中重要的一个环节。
培训评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的价值和质量的过程。建立培训评估体系的目的，既是检验培训的最终效果，同时也是规范培训相关人员行为的重要途径。
然而，目前在员工培训中实施培训评估，还存在一定的困难，主要表现在以下几个方面：
企业没有完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况，导致一些员工认为培训评估工作可有可无；
培训评估工作没有100%进行，而且标准不一致，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微；
由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。
虽然培训评估工作在执行起来有一定的困难，但要想提高培训效率，就必须建立一套完整的培训评估体系，才能达到培训的目的。企业应根据自己的实际条件，本着实用、效益的原则，对各项培训工作有针对性地进行评估。为了切实保证企业培训评估制度的有效性和可行性，有必要采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：
<<<获得高层领导的全面支持
实践证明，没有企业的高层领导的支持，培训评估系统将寸步难行。高层领导必须对企业的培训评估制度以及支持系统有充分的理性认识，他们愿意将这套系统推广到企业中，并为之投入足够的人力、物力和财力。评估的设计者应当通过正式的渠道，采用简要概括的方式，向高层领导阐述本套系统的优势，以及实施中可能遇到的障碍和问题，以期获得企业领导层的全面支持和帮助，他们会模范地遵守和执行评估的各种规范和程序。
<<<赢得一般员工的理解和认同
培训评估工作对一般员工具有一种压力，因此，管理者必须借用各种各样的方式方法，使员工认识到培训评估的重要性和必要性，特别是对自己今后职业生涯的发展所具有的积极作用，有深入的认识和理解，在思想观念上达成一定的共识，取得他们的理解和认同。
<<<寻求中间各层管理人员的全心投入
企业中各个层次的管理人员是培训评估活动的中坚力量，他们既是考评人，同时也是被考评者。中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到考核评估活动的质量和效果。如果抓住了“企业领导层”和“一般员工”的“两头”，只是解决了问题的一半，只是为推进培训评估体系提供了良好的前提和坚实基础。更重要的一半是“吃透”中间，不仅要使他们对培训评估工作充满信心，还要让每位管理人员都成为积极的有效的参与者。
评估由几个核心成分组成，若评估某一培训项目，应明确根据什么来判断项目是否有效。对培训效果的评估可在四个层面上进行，具体操作可以遵循以下办法：
<<<反应评估
反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。可采用问卷、评估调查表的方法，对培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地等进行评估，衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度。
<<<学习评估
学习评估是第二层评估，着眼于对学习的度量，可采用关键人物法、笔试、技能操作等，评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。其优点是对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。
对要求员工掌握知识或某项技能的培训，应进行第二层次培训。例如，新聘员工岗前培训，需要员工了解厂纪厂规、公司质量方针及质量目标、操作规程等，因此，对培训的考核可以采取闭卷考试和现场实际操作并用的方法。
<<<行为评估
行为评估即评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个层面评估的好处是可以直接反映课程的效果，可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。
对于这个第三级评估来讲，其目标涉及更广泛的领域，即培训的应用领域，包括重要的在岗活动。评估实施的时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后。可采用绩效考核法，即测量受训前后行为上的变化，也可采用比较评价法，即测量参加培训与未参加培训员工间的差别。
但是，这个层面的评估要花很多的时间和精力，所以在实施过程中具有一定的难度。
<<<结果评估
这是第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况，通过质量、产量、安全、成本、利润等企业最关注并且可量度的指标来考查，判断培训成果的转化，与培训前进行对照，看最终产生了什么结果。时间的间隔取决于学员多长时间才能取得持续不变的业务效果，往往是培训后的几个月。
这种评估方式的优点是显而易见的，因为企业在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。但是，这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数据；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关系、在多大程度上有关。
培训的评估，包含了对培训活动组织的评估、讲师培训质量的评估和学员培训效果的评估。建立一套系统的培训评估方法，对于企业保证培训效果，促进培训体系的持续改善，起着重要作用。
