爱华网企业从无到有，由弱到强，什么样的管理才能使企业保持永远旺盛的生命力，实现基业长青？这已成为众多企业管理者思考的问题。医药企业从初创阶段到集团化规模阶段，其管理方式的变化无非是从人事的管理到人才的管理，再到人资的管理。管理的精髓、本质都是人的管理，即通过对人的管理推动药企发展，引导员工和企业在统一的价值观下共同成长、共同进步。
有一句话叫“法无定法”，每一个制度、每一项规定都存在一定的缺憾。管理的对象是“人”，当企业处于初级发展阶段时，靠制度、组织结构无疑是最有效的方式之一。对于更多处于这些规则和制度的管理当中的企业，管理者就不得不反思这些因制度、规则与规章而引起的“管理戒备”是不是需要梳理、变革和积极应对。
管理戒备之：同工不同酬现象
大学毕业后，小春和小尹同时进入一家药企从事营销工作，由于小尹是与总公司签订的劳动合同，而小春是与总公司下属的一个企业签订的用工合同，所以小尹拥有了公司正式员工的身份，而小春只能算一名劳务工。小尹的基本工资就是每月三千元，而小春只能拿到两千元。到发年终奖金的时候，工作业绩更好的小春只象征性地领到千把块钱，而公司却发给小尹一万多元。不仅如此，小尹还能享受各种很高的福利待遇。而这一切，对小春而言都没份儿。工作4年后，小尹晋升到“主管”职位，而小春业绩比小尹更为突出，要等到工作5年后才享受“主办”待遇。在气愤之余，小春更多的则是无奈。
通过这个案例，我们确实会很同情“干同样工作不能享受同等待遇”的小春，她业绩好，却不能享受同等待遇，就是因为她是在下属的一个公司签订的用工合同。而小尹是与母公司签订的劳动合同，业绩不好，但待遇超高，归根结底是出在了“同工不同酬”的薪酬设计与管理体系。
对于 “同工不同酬”的这类管理存在缺陷的药企，目前还存在很多。如果医药企业不去解决用人高度自由化、市场化，改变由能力定位相关的待遇问题，死搬条框与教条，企业管理前景实在堪忧。同时，如果不解决这类制度管理缺陷，反倒会再次陷入大锅饭和浪费人才境地，不解决用人制度科学合理性，更不能激励人。
如何解决同工不同酬现象并使药企在管理中有所戒备呢？
职业资历：以职业资历作为个体薪资差异的依据，用以奖励员工对机构的忠诚，也就是说，员工在药企工作的每一年工资都会得到提升。
职业工龄：工龄的基本假设是一个工人对于机构的价值随着他在此领域的时间的增加而增加。工龄奖励职业时间，而不是机构忠诚。
业绩评价：一个人的绩效考核成绩，无疑是确定工资差异（通过确定不同的调薪比例来实现）的最主要依据。
学识能力：把员工根据学历及知识能力分成四到六个连续等级。刚进入岗位的每个员工都从同一级的薪水低档开始。当达到不同一个能力水平时，薪水就会上升。这一系统有以下优点：1、刺激员工提高技能：这项计划鼓励员工成为复合型人才；2、更有效的利用人才：由于员工熟悉各种岗位，所以药企在分配和人资时更灵活；3、员工会更好的适应新生事物：以能力为基础的偿付系统鼓励人力资源的开发，这一系统是新员工中提高工作技巧的有效方式。
管理戒备之：绩效考核的“伪命题”
A药企对企业绩效考核中的“末位淘汰制”非常认同，把它作为绩效考核的核心利器，并推出“181”考核制度；即每月对员工进行考核，每个部门给员工强行排队，即优秀员工占部门员工中人数的10%，合格员工占部门人数的80%，不合格员工占部门员工人数的10%。根据此考核制度，考评不合格员工的当月绩效工资被扣除，用来奖励当月考核优秀的员工，连续三个月考核不合格的员工被强行除名。这项考核制度推行的结果是员工意见纷纷，部门经理也不满意，在实际实施过程变成了流于形式的坐庄制，A药企领导也不满意，大力倡导“181”考核制度的人力资源部经理最后成了考核制度失败的牺牲品离开公司。而另一家药企一年之内连续三次更换人力资源部经理，而原因都是因为这种末位淘汰的不合理性已使绩效考核演变成了“伪命题”。
目前中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范，并且规范的制度仅仅是文件而已。在这种粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的“绩效考核”方法，很容易陷入管理误区。很多药企的绩效考核之所以成为“伪命题”，就是因为没有与企业战略和目标相结合，或是药企根本没有明确的目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。并且绩效考核没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。人力资源部与业务部门没有形成伙伴关系，人力资源管理仅仅局限在人力资源部，人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。
一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，加强过程管理和考核激励。
1、对药企各级管理机构，严格执行定岗定员、竞争上岗制度。其中，定员是关键。在定岗定级时应严格把关，用岗位等级区别工作能力，拉开收入差距。目前很多药企专业人员中有业务能力强、所处岗位关键，两个以上骨干存在竞争的情况，由于提职名额有限，所以必须考虑保证其收入与市场同类型岗位差距不能差异过大，以减少人才流失隐患。
2、加强工作能力测评，强化过程考核。努力做到岗位能升能降，职务能上能下，把业务素质优良、责任心强的员工放到在重点工作岗位上。应对重要业务的骨干人员采取专门措施，缩短重点岗位人员待岗休息时间，增加待岗期间收入，有条件应及时调动到其他项目，尽可能杜绝待岗。
3、严格控制工资总额，灵活使用药企内部绩效工资。绩效工资的正确使用，是奖勤罚懒，调动职工工作积极性的重要手段之一。建议药企在严格控制工资总额的前提下，在绩效工资的份额和使用方式上，积极探索如何灵活管理和使用的问题，很多医药企业在一定程度上能够抑制平均主义和鞭打快牛的现象，使多劳者多得。
管理戒备之：岗位部门分割“模糊”
B药企员工则常常抱怨公司里的分工太不明确，特别是部门间的职责界限非常不清楚，造成大家即使在很多日常工作的处理上也只能被动地听指示，上级说一件事情自己就去做一件事情，上级没有交代的事情，主动的员工可能会随便找点事情做做；被动的员工只会靠喝茶、聊天、看报纸中消磨时光。员工们的理由也很充分，由于工作上的权、责、利不明确，有时候自己干多了不仅不落好，反倒有可能让自己的上司和本部门同事或者其他部门的员工不高兴，谁知道你干的事情是不是别人的事情呢？如果你做了本该别人做的事情，人家不仅不会感激你，很可能会觉得受到了侵犯，何苦来呢？！
事实上，“分工不分家”是很多医药企业运营的一种理想状态，真正的“分工不分家”要求药企在明晰产权治理结构的基础上，达到“责、权、利”的和谐统一，同时兼顾内部管理的“效率和效益”的原则；因此，从这个意义上来说“分工不分家”既是一种药企经营追求的理想境界，同时也是药企管理的一种长期性目标。
然而，工作本身毕竟不是一种静态的东西，有些时候，原本非常明确的部门职责以及职位职责可能会由于公司的规模扩张、业务增加以及战略调整而变得不那么清晰了，原来不需要扯皮的问题现在出现了扯皮的现象，在这种时候，药企可能就需要重新设计组织结构或者是对职位进行重新设计，重新界定新的职位职责和职位之间的关系。明晰各部门和各岗位的责、权、利的关系。
1、一个药企内部的每一个人，上至高层下至一般员工都要有明确的分工。企业的每一项工作一件不漏地分到每个人头上，并使每个人都必须清楚的知道，应该做那些工作，达到什么标准，目的是各有其职，也就是我们所要求的凡事有人管，人人有专责，“千斤重担大家挑，人人身上有指标”。分工不清不但会出现三个和尚没水喝的现象，而且还会出现三个和尚抢水喝的现象。
2、药企内部各个部门的分工。从公司管理各部门，到生产各班组，都要有明确的分工。分工不明确就会出现一件事两个部门管，一项工作多各部门对外，有利的事大家抢着干，没利的事没人管的现象，药企管理就会出现戒备和死角。分工的原则是，一项工作要归口一个部门主管，主管部门负全责。如果必须两家主管，一定要明确管理界面和接口关系。
3、岗位分析设计与流程再造。药企通过对流程中所包括的企业在生产以及提供产品或服务的过程中需要完成的各种各样的工作任务进行分析，便可以设计出需要由某一个人单独承担的各种各样的工作岗位或者职位。这些工作岗位或者职位之间的相对稳定的、正式的纵向、横向连接网络便构成了一个组织的结构。在组织结构设计和调整完成之后，规模较大的医药企业可能还需要认真、仔细地对部门的职责分工进行较为明确的描述，以作为将来出现部门工作争议时的判断依据。此后，药企还需要对部门内部的职责分工以及职位设计情况进行分析和调整，这就是我们所说的工作分析和工作设计的内容。工作分析的主要成果是工作描述和工作规范。其中工作描述就是关于一个职位上的人所应当承担的工作职责以及任务的描述，从而为员工的工作指明了方向，提出了总体上的要求和期望，它显然有助于明确职位的工作内容，明确界定组织中的每一个人的工作范围以及工作职责。
