爱华网“我们的计划是，在未来的3－5年内，将总公司的优质资产逐渐注入上市公司旗下，实现有限多元化与专业化的结合，就像GE那样。”7月25日，接受本报记者专访的中国化工进出口总公司（以下简称“中化集团”）总裁刘德树对记者说道。 就在前不久，中化集团旗下惟一的上市公司中化国际（600500）股东大会通过决议，同意公募增发不超过135000股，募集资金收购母公司下属的中化国际化肥贸易公司90％股权和中化巴哈马有限公司100％股权。该项交易总额17.04亿元人民币。 化肥业务是中化集团最优质资产之一，2002年度销售额近34亿美元，已成为中化集团中利润贡献最大的部分。 pppp此次收购能否如愿以偿，还有待中国证监会和国资委的批准。但无论如何，在刘的布局中，这是经历了综合商社模式之痛和亚洲金融危机的中化集团在完成管理变革之后朝着新的战略布局挺进的一个重大手笔。 非常时期的变革 “要是没有这几年的苦练内功，中化不可能去做这件事情。”谈到以此次化肥收购事件为序幕的产业重组战略，在媒体面前一贯低调的刘德树这样认为。 1998年年初，刘德树从中国机械进出口总公司总经理的职位上空降至中化集团就任总裁，其时不到46岁的刘刚刚从中欧国际工商学院获得EMBA学位。 当时摆在刘面前的是正受亚洲金融危机冲击的中化，在财务和管理以及发展战略上问题重重的“第一综合商社”。 在尚未入主中化之前，刘曾听别人给他讲了一段在飞机上亲耳听说的对话：甲问：“最近生意怎么样？”乙说：“钱不好赚。”甲又问：“那去北京干啥呢？”乙答：“去中化呀，中化的钱好赚。” 此事对刘的触动很大。刘很清楚，在多年贸易垄断政策的喂养之下，中化的营收一直是颇高的，但内部管理尤其是财务较为混乱，要从根本上解决问题，必须背水一战，变革求新。 “企业领导人必须面对现实。”是刘和中化领导层常放在嘴边的一句话。针对中化斯时的现状，“止血－＞变革－＞求新”的变革三部曲思路基本确立。
通过中央政府的支持，中化先稳住了那些急于追贷的外资银行，同时立刻开始在内部进行大整顿。 在当年综合商社的扩张思路下，各路诸侯各自为政，在投资决策和资金管理上拥有超常的独立性，总公司财务和管理几乎处于失控状态。 “甚至连公司领导层都搞不清楚公司到底有多少财产，有多少资金可以调配，有多少贷款和债务。”刘德树这样描述。 一道铁血令被下达到各子公司和法人机构：四种权力必须限时上交：投资决策权、资产处置权、关键岗位的任免权以及财务上的支配权，这几种权力几乎是决定一个机构命运的关键因素。 pppp在削藩集权的同时，中化成立专门的资产管理部，对旗下所有资产进行清理。 这些对于习惯独踞一方的众诸侯来说，意味着长久以来的优厚利益将面临重新洗牌，推行的难度可想而知。 第一刀便遭到了抵制。 首个决定清查的海外机构是中化旗下的伦敦船务公司，然派驻前往执行清查任务的审计小组被拒之门外长达一个多月之久，正在伦敦拜访欧洲银行的刘德树一听，大为震怒，立即让主管财务的副总裁给该公司负责人打电话，未果，而当晚刘在下榻的希尔顿饭店收到了威胁信。 pppp刘深知此次清查行动意义重大，如果这一刀决心不大的话，那之后的几百个法人机构的清查工作无疑将半途而废，中化的清淤之举将毁于一旦。 刘当即指令中化欧洲集团总经理与英国司法部门取得联系。第二天，在英国警察和司法部门的护驾下，审计小组进驻该公司，开始清查工作，发现该公司私分公司资产高达数十万美元。 此次敲山震虎之作给公司上下以极大震撼，也让随后的清查和整顿工作进展顺畅不少。 在长达2年多的轰轰烈烈的“削藩变革运动”中，共计有289家二级、三级甚至四级机构被关闭或出售，主业逐渐清晰，初步完成总公司集权的管理模式，建立了一套严密的管控体系，管理改善工程得到较为全面实施。 基业长青之秘籍 1999年，刘德树乘胜追击，启动了“管理改善工程”，建立了以风险管理为核心，贯穿事前防范、事中控制、事后监督评价三大主要流程，涵盖资金管理、绩效管理、会计管理、审计稽核等在内的内部管控体系，每个主要流程之下，又有一套从总公司到子公司的多极网络层层支持。如在审计方面，就设置了三级审计网络：审计稽核委员会、总公司审计稽核部，各经营单位审计稽核部。
