爱华网全年运输旅客5652.2万人次位列世界第四、亚洲第一。
是什么让南航这样一家曾经拥有“沉重的翅膀”的大型国有企业，在国内航空业竞争日益白热化的情况下，能够凤凰涅槃般重生且展翅高飞？南航“机长”刘绍勇在其“飞行日记”中给出了这样的答案：“战略决定成功。”在风云变幻的市场里，不同的企业，在不同的发展时期，决定了其不同的发展战略。这就要求企业管理者要时时根据市场的变化，因时因地调整企业的战略步骤，并且要把这个过程重复到新一轮的战略管理当中，使之不断得到完善。
在沙龙上，南航董事长刘绍勇风趣而睿智地与现场300多名来自广东各高校MBA的企业家学员们，分享了他的“战略”经验，引来全场掌声雷动。
专家论道
论发展战略———战略定位决胜未来
论道者：刘绍勇
2005年分析了全球民航业和中国民航业以及南航的情况以后，我认为南航发展最根本的问题是没有一个明确的战略定位。
但是，企业定位好是非常难的。
根据南航现状和能力，我们确定公司未来发展模式应该类似于法航和汉莎航这样的规模网络航空公司。之前南航以“点到点”经营为主，这种经营模式使公司“有网无络”，规模优势得不到有效发挥，浪费了许多资源。新疆有一个代表团要去日本，南航飞机可以从乌鲁木齐飞到北京，但从北京到日本没有航班，代表团只能买其他航空公司机票到日本。其实南航和日航当时有一个北京到东京的代码共享航班，但是我们的销售人员那时没有网络的概念，不了解，没用上。
2006年，南航提出来建设一个“国际化规模网络型航空公司”，这种公司不排斥任何一个点到点的收益，同时利用网络优势，可以获得其他收益，并增强公司在竞争中的主动性。对于“国际化”企业界有很多解读，对于我们而言，国际化决不是简单开几条国际航线，而是培养国际化人才和管理团队，建设全球性的航线、销售和服务网络。
2007年11月，南航加入“天合联盟”，成为中国首家加入世界航空联盟组织的航空公司，通过与“天合联盟”成员航空公司合作，南航航线网络通达全球841个目的地，连接150多个国家和地区，到达全球各主要城市。2007年，南航以广州为基地新开近10条国际航线，以北京为基地新开8条国内航线，打造“穗深京沪快线”、“城际商务快线”、“精品旅游快线”等中国最广域的空中快线，形成了以广州、北京为中心枢纽，密集覆盖国内，全面辐射亚洲，连接欧美澳洲的强大航线网络。
专家论道
论企业管理———挣钱、赚钱、生钱
论道者：刘绍勇
企业管理可以分为三个层次：资产管理、资本运营和资源管理。资产管理就是挣钱，资本运营就是赚钱，资源管理是生钱。
资产经营就是去挣钱，靠我们的“体力”、主营业务去挣钱。
资本运营主要是资本层面的运作，用资本为杠杆去赚钱，在这些方面我们作了很多尝试，比如我们在汇兑方面挣了大钱，三、四年前南航看到了人民币升值的趋势，把负债结构作了比较大的调整，主要负债币种基本上都换成美元，没有一分钱人民币贷款，所以南航去年汇兑收益好几十个亿。资本运营层面一个比较成功的案例，就是去年开始至今年完成的股权分置改革。当时我们送股没股，派钱没钱，左右为难，但最后大概花了不到800万元完成股权分置改革，相当于给国家节省了20多亿元，这是资本运营比较典型的成功案例。
第三个层面是资源管理，就是充分挖掘资源的价值，使之增值。比如，我们运用南航的品牌资源可以做很多工作。举个例子，《南方航空》经过一系列优化和组合，现在一年可以收入1亿元。还有空姐和飞行员的选拔完全市场化运作后，效率提高不少，而且节省了大量成本。
在资源这方面还有很多故事可以讲，包括产业化发展方向等。在航空业有一个“微笑曲线”，我们上游和下游利润都非常丰厚，但航空公司是最困难的，这个是产业链的问题。维珍航空公司老板说过一句话，如果你是一个亿万富翁，想变为一个百万富翁，就去做航空公司的老板。目前，航空业正从传统的航空运输业转向流量经济学的管理，我们下一步要从流量经济学的角度来管理我们的人流、现金流、飞机流、维修流等等，把我们资源价值发挥到极致。资源管理通俗理解就是“生钱”，没有钱可以“生”出钱，实际上是一个资源价值的发现过程。
专家论道
论战略执行———“削藩”保证战略“落地”
论道者：刘绍勇
弄清航空公司的定位，就要执行和落实。战略相当于一个企业发展的基本方向，有了方向，还得有方针，方针等于是具体的指导思想，比如我们的管理方针是集中控制、有效管理，在这些方针指导之下，还需要方法，比如我们进行的“削藩”，建立市场营销委员会等等，用这些方法，来保证我们的战略“落地”。
具体方法层面，我们第一个动作是“削藩”。南航全国有17家分公司，各有各的小算盘，甚至互抢客源。于是总部成立一个“市场营销委员会”，将所有分子公司的经营权回收。但是，分公司总经理的权力或者说责任不是小了，而是大了，因为在新的网络营销的理念下，虽然在不同基地，经营的却是整个南航的网络，而不再是仅经营。
