北大卖猪者的创业故事:两年内开设百余家连锁



“我卖过无数种东西,但觉得最有科技含量的是猪肉。”陈生在接受《新营销》记者专访时说起杀猪头头是道。自从他以分众销售、精细化营销策略进军养猪业,两年内在广州开设百余家猪肉连锁店,年营业额突破2亿元,从而被人们称为广州“猪肉大王”。

  绿色环保的“壹号土猪”,采用公司+农户的合作模式,从养殖到上餐桌,实现生猪养殖整体产业链的一体化。作为行业的后来者,陈生无法在规模和养殖经验上与走规模效应的企业竞争,因此他将壹号土猪定位在市场中高端,同时为保证不受市场环境影响,开拓终端市场,从而受农业周期和供求关系的影响都降至最低。他说:“我不奢望为所有人服务,我只为10%的人口服务。我的顾客群对价格不敏感,他们只对品质敏感。”

  随着猪肉价格起起伏伏,国内争夺现代农业高附加值的大规模“养猪战争”硝烟弥漫。郭广昌、刘永好、丁磊等“首富级”民营企业家加入猪倌行列;中粮、双汇等国内知名企业纷纷斥巨资投入养猪业;高盛、德意志银行等投行及国际机构继续通过曲线途径跑马圈地,本土的大中型养殖企业也都在想方设法争抢猪肉“蛋糕”。

  陈生也不甘落后,从2009年4月开始,他将抢滩深圳市场,半年开店31家。顺应“广佛同城”的趋势,“壹号土猪”在8月初向佛山圈地扩张,计划将连锁店开到40家。目前“壹号土猪”在广东全省有大约200个猪肉档,陈生说,现在他旗下的肉铺,如果是承包下去的,每个月的收入在4000元至1万元,所以屠夫也是有前景的行业。

  但他依然有些头疼的问题要解决,那就是这个行业内很缺乏优秀的“刀手”—会解肉的人太少,而一个好“刀手”分割一头猪,可以多卖100元钱。“没办法啊,我就去别的地方挖,你给这个企业卖肉每月给1500元,那我给1800元!”因为四处挖人,陈生说自己已引起公愤,“我现在是行业的公敌”。

  那么,创办屠夫学校或许是一剂良方。事实上,陈生就是这样谋划的。“公司会着手筹划调研这个项目,初步想法是每名刀手培养两年,学习内容包括分割、营养学、烹饪等。我们平均每个店配备两个半个人,其中有两个是刀手。仅我们发展所需要的刀手就要2000人以上。”据说,到时候要请另一位“北大屠夫”陆步轩来授课,而陈生主要负责招生。

  对养猪业而言,市场前景很诱人。目前国内一年的生猪需求量在6.3亿头,蕴含了9500亿元的购买力。陈生认为,这样一个庞大的市场却处在个体户杀价血拼的低水平竞争状态,这一行业的大品牌整合时代还没有到来。“越是被别人忽视的行业,那机会可能就越大。家电行业产值规模不及猪肉行业,却可以诞生许多知名品牌。其实,猪肉行业同样也可以。”

  虽然已经身为“猪肉大王”,但人们对该行业的观念却让陈生感叹不已:“和20年前我老妈一个样。”尽管这样,但陈生仍很洒脱乐观,说:“我就是卖我自己的猪肉,让别人说去吧!而且我早晚要让世人知道,卖猪肉也能上《福布斯》!”

  最好的竞争就是搞差异化经营

  -口述/陈生

  我们这代人以前都没什么职业规划,不知道自己能做什么。在北大读书时,我根本没想过创业。那时工作包分配,只想着以后当个什么官。1984年我大学毕业后,给市委书记、市长当过三年秘书,但不是写东西的料,不适合机关工作。我曾写一个发言稿,改了七次才通过。有时写东西会发抖,很折磨人,现在想起来都怕,太恐惧了。我感觉江郎才尽,就出来做生意。如今,我早就不写文章了,只看别人写。

  创业好比谈恋爱。没结婚之前,可以多谈几个,然后选一个就忠贞不渝。不要相信一见钟情,一见钟情往往见过了就不钟情。我做了一大堆东西,但基本都是围着餐桌转。在退休之前不会变。除了餐桌上的东西,别的什么我都不干。房地产不做了,高科技也不做。我的能力只有这么大。我不和有钱人竞争,也不和聪明人竞争。从营销的角度来说,这就是差异化经营。在战略上基本是这样,但在战术上可能有些微调。

  从上世纪80年代开始,从企业到国家的变化太多太快,个人也不可能独善其身。看到一拨又一拨的民营企业家“前仆后继”地英勇就义,我们存活下来的“战友”感觉很幸运,阿弥陀佛。见证了那么多企业的生死更替,我已经没什么感觉可怕的。经济危机对别人是“危”,对我们绝对是“机”。任何问题都有解。死不了就有机会。天塌下来,会先砸到高个子,我身高1.68米,不怕,能吃能睡,3分钟就入睡。

  只选择传统领域

  我其实卖过无数种东西,包括搞房地产。虽然也做得蛮好的,但我做不过那些更有钱的人。王石、潘石屹等都是石头级的,我只是鸡蛋级的,我如果做房地产不过是“拿鸡蛋碰石头”,干吗去惹这件事?后来我就不做了。这个世上的聪明人有一大堆。我的年纪比较大了,不适合搞高科技。所以我就选择传统领域,资金不要太多,聪明人都不屑于做的行业。

  我做的“天地壹号”醋饮料,现在是中国市场份额最大的醋饮料,价格比可乐贵5倍。在集团的所有品牌中,“天地壹号”的利润占大部分,主要市场在广东,在东莞占35%,在那里有几千吨。今年大规模进军全国。我们已经做了10年,人才已经培养够了,北方市场已经培育起来。第二名跟我至少差10倍的销售额,我们的目标是一统天下。

  去年9月,“天地壹号”进军大连。我估计大连每月总共能销售醋饮料五六千箱。我们没去的时候,那块地盘完全是别人的。我去了以后,做了大量投入,凭借十多年的醋饮料市场经验,一下子就抢了30%的份额。

  对于经济危机,总有一些人乱嚷嚷,人心惶惶。从宏观层面来讲,经济危机会对整个国家有大的影响,假如具体到一个企业或行业,那就另当别论。从“天地壹号”的市场形势来看,经济危机对我们就没有影响。即使有,也算是好的影响。“天地壹号”在全国饮料市场的份额还不算大,抢20年也抢不够。目前,饮料市场至少有5000万吨,我们只有5万吨,只不过千分之一而已。中小企业在全国能占多少份额呢?如果有千分之一恐怕就不得了了。就算经济危机影响千分之十,那么还剩余千分之九百九十,尽管去抢就好了。哪怕抢到千分之一,那也算翻一番了。

  壹号土鸡的“鸡肋”

 北大卖猪者的创业故事:两年内开设百余家连锁

  在2003年,我们的壹号土鸡就进入市场,主要在广州和东莞,每天销售1000多只,年出栏300多万只,存栏100多万只,在广州区域来说,已经是很大的量了。2004年,禽流感让我们亏了几百万,我挺高兴。本来,我们要花两三千万才能把那些中小企业淘汰,可是一场禽流感就把他们给灭了,我们只不过是伤了,还可以恢复。长远来看,危机都是好事。

  我们尝试与餐饮企业合作,但只有高档酒店才会有意向。酒店方面一般由大厨、采购人员等“雇佣军”负责,这里面有个非常不好的现象就是拿回扣。我们作为正规公司不会纵容这种行业潜规则。他们拿不到回扣,就不要或千方百计地找碴儿,我们的生意就不容易做了。我们有60%的鸡肉是销售到酒店,每天都有几千斤,但发展得不是很顺利。总感觉要和太多的人作斗争。而且这属于中间环节,我们不知道到底是对方要回扣,还是自己的业务员在中间赚差价,管理难度很大。虽然我们的质量是最好的,但做起来太累了。

  做到现在,土鸡正准备收缩。主要原因是我们自己不能控制市场终端。土猪与土鸡是两种不同的模式。每个农贸市场都有二三十档卖猪肉的,但一般只有两档卖鸡的。在广州的任何一家农贸市场,我们想直营卖鸡,根本进不去。所有的土鸡都只能卖给鸡贩子,鸡贩子买我们的11.8元,买别人的8元钱。顾客要壹号土鸡,他们会拿别人的来冒充。顾客说吃起来味道和以前不一样了。我的保姆还有公司副总去市场还买到假的,我们没法解决这个问题,而且对品牌造成非常大的损害。现在的壹号土鸡就像个“鸡肋”。本来,土鸡的利润不大,虽然现在市场上还在卖,但孵化已经撤掉,以后会逐渐停掉。该停的时候就得停。做生意并没有固定的模式说一定要做什么,但我设想,有一天还会恢复这一块。

  把猪肉卖出北大水平

  商人做生意,有时候并不是很理智的,并不一定要论证、调查,分析可行性报告。我们这代创业者,没多少人会搞这些,基本上拍拍脑袋就干了。本来大家都认为,小决策应该比较感性,大决策应该很理性。但是全世界的经验表明,大决策反而比较感性,小决策都比较理性。老板的决策是感性的,经理人的决策是理性的。我去卖猪肉,就不是很理性很严谨的决策。

  在2003年左右,我的北大校友陆步轩卖猪肉被媒体披露后,大家议论纷纷,用嘲讽的语气对我说,你们北大的同学竟然去卖猪肉。我听了不太服气,也觉得陆步轩卖得有点臭,败坏我们北大的名气。当时就说,如果我去卖猪肉,一定要卖出北大水平。其实我只是过过嘴瘾,随口说说。

  当时我们的土鸡已经上市,我在农贸市场看见卖猪肉的档口是卖鸡的十几倍,卖的多就说明市场大,而且一头猪的价格相当于一百只鸡。于是我就想,说不定以前搞错了,大的项目没做,只做了小的,所以就一愣,于是再一看,一长排的猪肉档什么品牌也没有,顶多就挂个“放心肉”的牌子。既然没有品牌,顾客就难以选择。

  这几个因素交织在一起,让我觉得,把投资放在养鸡方面,可能并不是最佳选择。既然养猪的市场这么大,但是却没有品牌,如果我做品牌岂不是很容易吗?我把脑袋一拍,上,干定了,肯定行。后来证明蛮好的,不就行了吗?

  在2006年我们已经决定上,那时肉价特别低。从农村出来的我知道,前一年价格低了,第二年就会上涨。那是很自然的事。价格低的时候赶紧养,价格高了就别养了或者少养。开始养猪的时候我就预见到2007、2008年猪肉会飞涨。因为很多人都把母猪处理掉了。你想两三块钱一斤的猪肉让猪农怎么活啊。所以我想,2006年饲养,2007年出栏,不是刚好吗?事实证明我对了。

  在我们的档口,有专门的标志:壹号土猪,顾客一看就知道。在广州现在有100多家店,每个星期都有新开的店。所有的店都由公司租赁档口、办证,让员工承包,一斤肉卖14元,按照公司规定的价格卖,最高价格为一斤29元。

  养猪行业的门槛是比较低的,甚至可以说没有门槛。原来“公司+农户”的模式在以后逐渐会有变化。现在的我们具有宏观的战略性优势、决定性优势,下一步我们要发展微观、综合性的优势。我们在土猪这方面属于第一个吃螃蟹的人,但是会有更多的人跟着来吃了,怎么办?现在我们在搞内部培训,几乎天天都在培训,争取不断改善。我们的服务,品种改良等,不断在完善,尽量把猪喂得更好。当别人跟来的时候,就与我有了差距,我们的服务、品种、供应链等,别人不容易跟。

  我们现在有专门的试验场,争取让味道更加鲜美。比如说养到多少天肉质最佳,各个方面都在完善。当别人走到我今天的地步,我已经上了一个台阶,所以有点“跟我者死”的味道。也许会有后来者居上,但我会按照自己的战略往前走。

  土猪在2007年1月开始做,才发展了两年,就远远超过了养鸡的利润。这一块所有的环节我都能管理。如今我已经把视频系统应用到整条产业链,从饲养到屠宰、档口的每个环节,在办公室里随时都可以监控。

  土猪也与餐饮企业合作,但重点并不在这里,我们主要是直营。只要开个档口,一天就能买100多斤,但一个餐馆却未必可以,另外还要配送,很麻烦,成本方面偏高,因为广州塞车实在太严重。酒店这块不作为主要的,但以后应该会更重视。由于人力有限,钱也有限,车也有限,那么就尽量做最重要的,“我们把最大的、好吃的先吃了”。

  广州的猪肉市场有100多亿,我只占20%~30%。2009年是疯狂扩张之年。第一,我们没有负债;第二,所有的产品都具备扩张的前提;第三,当前的环境对我们是个机遇。

  2009年我们公司的春节晚会主题就是:冬天里的一把火。我们要狠狠地烧一把。经济危机关我什么事,我们面前还有大片处女地。

  我有个同学是某大品牌电脑的经销商,我对他说,一头猪利润相当于卖三五台电脑的利润,所以我卖一头猪好过你卖一台电脑。我的技术含量比你还高呢!你卖的电脑是东莞生产的,技术是中国台湾的,是INTEL的,你也只是个“倒爷”。

  我亲自去柜台卖过猪肉。虽然卖过很多东西,但我觉得最难卖的是猪肉,我从来从发现还有比猪肉更复杂的东西。一台电脑的定价说多少钱就多少钱,而一头猪可以分解成28个种类的产品。分出的种类不同,质量和价格也都不一样。我们要在最佳的品质下达到最佳的效益。如果按照排列组合的方法来,不知道有多少万种分法?而具体的分法,在教科书中并没有,有点像木匠活,甚至有艺术家的味道。我进行过走访,在天河五山有一对公婆(夫妻),他们卖猪肉有10多年了,但同样一头猪,两公婆分出来的利润至少要差50元钱。

  再比如制作腊肠,里面有肥有瘦。一种是80%的瘦肉和20%的肥肉,另一种是70%的瘦肉和30%的肥肉。大家都认为是三七比例的好吃。再比如同样是切瘦肉给顾客,如果是一位靓女,我就会留3%的肥肉给她,可以卖26元/斤。如果多了,她要保持身材,就会嫌肥,会要求剔出去,那点肥肉就变成碎肉,8毛钱一斤,可是如果把它留在肥肉上,就能卖7元/斤。刀的轻重,锋利与否,手感差异等,都有很多技术含量,包括天赋。在这方面,我们也有专门的培训。

  有时别人问我是干什么的,我开玩笑说,搞生物的,猪不就是生物嘛!

  传统行业急不来

  传统行业急不来。我研究了12个大企业,包括沃尔玛、KFC、麦当劳等,打基础至少都要15年。急了就死得快。企业文化的形成、商业模式的完善、外界的认同等,有时感觉像排队(就像当教授,前面的人不退,后面的人难成大牌)。食品行业也差不多。前面的人被淘汰了,就轮到我们了,我们就有机会了。我们的员工,研究生每年的收入都有十万八万,卖猪肉卖成老大,也挺有自豪感。我希望可以做得更好,让兄弟姐妹们的生活过得滋润一些。

  回头来看,我的产品都不是红海里的东西,属于蓝海。最好的竞争就是避开竞争,搞差异化经营。我不做那些毛利很低的生意,太辛苦了,我何必去掺和呢?我不惹比我有钱的人,也不惹比我聪明的人,不和他们竞争。惹不起,我躲得起。

  在传统的观念中,对于卖猪肉还有很多偏见。我们这个行业长期被很多人误解。我们的一个刀手,他的父亲出了车祸,去世前拉着儿子的手说,“你造的孽,我来受了。儿啊,不要再杀生了。”后来我制作了宣传单,专门为他们开脱。你看,我不仅要负责人间的事,还要安排天堂的事。“其实你们不是下地狱,你们是上天堂。杀了猪,猪肉被吃了就转变成人肉,猪就升华了。它要感谢你们。它原来是畜生,现在变成人了。你们杀猪以后就上天堂了。”现在愿意卖猪肉的越来越多。哈哈!

  

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