卢英德:进军内阁的百事可乐的传奇CEO



  百事可乐的传奇CEO英德拉·卢英德毫不犹豫地声称:会带领百事可乐再续辉煌,但可乐饮料业日益激烈的竞争以及原料价格的上涨,无不在考验这位印裔女CEO的领导力。

  百事可乐CEO卢英德入主科德角前曾表示,希望能够与她在百事可乐的最大竞争对手白怀礼共事。这两个对手曾经合作多年,都曾任CFO,都是公司的明星员工,都喜欢音乐。

  当卢英德的飞机降落在科德角时,白怀礼带着一张贺卡在机场等候。在白怀礼的海滩别墅,白怀礼演奏钢琴,卢英德伴唱。在她离开前二人还一起品尝冰淇淋。“不管怎样,我一定要留下你,我也做得到!”卢英德这样和她的老同事说。当时,白怀礼是百事可乐的副董事长,百事可乐最佳的运营人员——能够力挽狂澜的那种管理人员。

  “有传奇色彩的领导者”

  这种场景在高度竞争的企业内可能很少出现,但在百事可乐则不会。百事可乐3位与CEO擦肩而过的高管人员均与CEO保持良好的关系,而白怀礼的确得到了重用:卢英德建议董事会将白怀礼的薪酬涨到与CEO接近!卢英德说:“我将白怀礼视为我的搭档,他完全可以胜任CEO一职。”在重要会议场合,她都会让白怀礼坐在自己的右边。而白怀礼在会议上告诉他的团队:“我弹琴时,卢英德伴唱!”

  这并不是一个新任CEO常用的做法,但卢英德的确是一位与众不同的CEO,这与其骨子里的印度文化及百事可乐的价值观有关。她是一个世界主义者,受过严格的教育,也是一个战略思想家,在波士顿咨询公司时其最大的兴趣是发展中国市场,而不是与美国可乐竞争激烈。她并不像普通人想象中的适合领导含糖碳酸饮料生产商,但恰恰因此她完全有可能引领这个企业走一条完全不同的路子。

  1990年中期,前CEO殷瑞杰让卢英德制定一个让百事可乐“诠释21世纪的公司”战略,也就是要百事可乐赶超GE。卢英德描绘了一个通过A、B、C三个路子实现的情景。最后,百事可乐选择了一条特别的路子,桂格公司由此成为这个道路的一部分,三家小公司同时被并购。殷瑞杰任命卢英德为CFO,认为卢英德是“我整个职业生涯中所看到的最杰出的谈判者”。

  但殷瑞杰并没有想过把卢英德作为CEO来培养,因为“她最合适的是做运营工作。”殷瑞杰的继任者雷蒙德任命卢英德为总裁,在她成功整合桂格公司的并购后,明显感觉到卢英德与众不同的一些特质,卢英德自己也证明了其独特的分析能力与规划能力。

  卢英德告诉雷蒙德,健康食品转型是百事可乐迫在眉睫的变革。此外,卢英德在8年前的菲多利公司的会议上,与水和加热保持相关的项目资本费用处理表现非常出色,让当时的高管人员非常震惊,这些项目现在每年给菲多利公司节省下了5500万美元的费用。

  卢英德的前任史蒂文·雷蒙德称她为“有传奇色彩的领导者”。接任CEO后,卢英德对百事可乐进行了重组,重点不再只局限于美国市场,同时还通过增加近1倍的高管人员拓宽了权力结构。2007年又斥资13亿美元并购加利福尼亚的天然果汁生产商Naked饮料公司,还树立一个“业绩即目标”的格言,希望百事可乐能在美国市场、海外市场均获得积极的进展。

  这些措施激发了平衡生产果汁饮料利润的目的,降低了零净利的环境影响,卢英德的观点是,要照顾好员工队伍,“如果审视一下企业,仅仅只是收入增长达到2倍而没有其他,那我肯定不适合这个位置。”卢英德说,“今天的企业比很多国家的经济体还要大,我们只是极少的民主制,我们是有效的发动机。如果企业都没有负责任地做事情,谁会做呢?为什么不从现在开始做出这些改变?”

  在今年1月份的食品行业演讲中,卢英德尖锐地指出行业已经患了“高傲”症。“我认为,我们必须采取一些方式避免高傲,让这个行业变得慷慨而不是吝啬!”

  重组百事可乐

  卢英德的观点是:如果只从美国的前景出发,不可能运营一个跨国企业。必须关注世界上其他国家,将自己的企业与那些国家的社会紧密相联!而对差劲的美国企业不再有免费的入场券:如果是一个贪婪的美国公司,就不会在中国紧张的劳动力市场上站着等机会;在印度,不要把雄心单纯放在利润目标上。

  在卢英德的全球视野下,百事可乐的海外业务在2007年增长了22%,3倍于国内销售额,对总收入的贡献达到40%。但这只是她重塑百事可乐的一部分,更大的,还在于对产品结构的变革。变革计划最终目标是将“有益型”和“适合型”产品的比例从目前的30%提高到50%,扩大谷类、坚果类和水果类产品的比重。

  业内人士都将百事可乐的成功归结为两个文化合并的成功,即在1965年:休闲食品菲多利公司和饮料公司百事可乐融合,从而避免了被可口可乐赶出局的命运。过去42年里,百事可乐年增长率达到13%,2000年以来销售收入一直翻番增长。作为百事可乐并购战略的推手,卢英德几乎把北朝鲜百事可乐变成了一个发展机器,并购了纯果乐果汁和桂格麦片食品。

  去年,百事可乐推出了150种不同的土豆片和55种风格各异的橙汁。12月,又聘请武田公司全球研发总裁担任百事可乐的首任首席科技官。这听起来有点戏剧性,但在食品研究领域,美国食品企业在这方面的确落后了。2007年,百事可乐与保加利亚就食品包装,与以色列就豆沙和果汁的生产等或购买或合作,使营养饮料越来越吸引眼球。

  今天的百事可乐有着完全不同的口味。老百事可乐是菲多利休闲食品+奇多薯条,新百事可乐则是斯翠西的皮塔饼+果蔬片。老的百事可乐是肥胖+激浪,新百事可乐则是Naked的石榴草莓果汁+ IZZE的克莱门柑橘汁。老百事是不适合北美人混饮的运动型饮料,新百事则是融立顿茶饮料与星巴克咖啡味的混合饮料。

  新百事很早就开始发展的健康型非碳酸饮料(瓶装运动型饮料与茶),占了近半的美国市场,两倍于可口可乐的市场份额。但百事可乐并不是一个纯粹的健康消费品企业,相对于另外两个国内的产品系列“有益型”和“适合型”,其大量的产品(接近70%)仍然属于“迎合口味”型食品。因此,并购和产品重塑,无疑是一个战略转变。公众的口味并不好捉摸,即使像百事可乐这样一个快速发展的企业,要适应这些变化也需要CEO格外高超的适应能力。

  卢英德接任CEO时,百事可乐有一大批元老级的顾问指导她:3位前任百事可乐CEO几乎每天都保持联系。他们之间虽然没有组织连带关系,但都是朋友。如果卢英德需要,随时都可以获得帮助,如果不需要,他们也不会发出任何指令性建议。卢英德说,前任CEO雷蒙德可以在30秒内给她回复邮件,也可很快乘机到她的办公室来。“他们都是我的老板和最好最好的朋友,”卢英德说。

  喜欢挑战

  1994年卢英德加入不久,百事可乐的快速发展已是风光不再,在海外市场试图赶上可口可乐(可口可乐的国际销售收入达到其总收入的71%,百事可乐只有29%)无疑成了一个灾难。包括必胜客、肯德基、意大利比萨饼和特柯贝尔(Taco Bell)墨西哥餐厅等餐馆运营开始出现停滞。而当时,可口可乐是华尔街耀眼的明星,也是百事可乐董事会会议室里的热门话题。

  与殷瑞杰时代的首要战略——并购一致,卢英德对企业进行了重组,选择了美国之外的市场,并判断快餐市场已经趋于饱和,不动产是一个越来越难获利的投资,如必胜客已经不再具有相当的优势。于是,百事可乐在1997年卖掉了必胜客,公司营销收入据此减少了310亿美元,达到三分之一。随后,又以140亿美元的价格并购了桂格公司。这两个措施提高了百事可乐的品牌知名度,有助于改变公司形象。

  卢英德在1998年(正是来自可口可乐的压力非常大的时候)就指出,竞争对手分割业务的模式以及2位数的增长速度不太可能持续。殷瑞杰也断言,可口可乐的快速发展肯定会有一个中继点。殷瑞杰笑言,在那段时间,百事可乐董事会比可口可乐董事会更为了解可口可乐的业务模式。果然,可口可乐的股价上升到88美元顶峰4个月后,开始了单边下滑。

 卢英德:进军内阁的百事可乐的传奇CEO

  “她经常对你提出挑战,”百事可乐亚太区总裁提姆说,当他的团队去年没能在泰国找到产品生产需要的棕榈油(10680,72.00,0.68%,吧)的低价替代方案时,卢英德非常急切地说,“我听到了,我听到了,那还有什么更合适的解决方案?”直到他们想到用米糠油替代的办法,卢英德才喜笑颜开。

  卢英德非常果断,尽管她有时候做决定也会反复无常,但结果却不受影响。去年12月,她在一个重要的软饮料行业会议上发表重要演讲的最后一分钟,定下了一个基调,指责很多人在演讲中的解释缺乏说服力,以及让下属出席会议发表演说的行为。卢英德说,她希望把聚光灯给可口可乐CEO伊斯德,因为伊斯德最近宣布了自己的继任人是穆塔·肯特。

  对此,可口可乐马上发表声明:“伊斯德今天上午听到卢英德的演说,觉得非常遗憾。对可口可乐而言,不管卢英德是否需要尊重伊斯德,她都应该在演讲台上保持一个优雅的风度。”的确,有时候卢英德留给人的印象是喜怒无常,一个行业分析师认为,并不是她内心脆弱所致,而是卢英德在改变自己面临的形势变化时反应比较慢。

  虽然卢英德总是表现得咄咄逼人,但对她的团队来说,卢英德极具亲和力。她曾经对一位负责IT战略的同事说,他穿得像个无业游民。他回答说,“这是IT人的衣着,这是我们的风格。我们并没有走出写字楼。”当他搬到总部时,卢英德告诉他商店在哪里,提醒他马上购买一套新衣服。她出席高管团队及配偶的宴会时,都会细心地与同事的配偶沟通,而不是坐在一边忙自己的事情。

  未来的挑战

  随着美国经济的不景气,百事可乐正面临过去10年来最艰苦的时期。主要原料如玉米、烹饪油等价格上扬,其最新推出的产品面临荷包缩水的消费者的抵制。同时,竞争对手可口可乐公司的可乐饮料销售正在劲升……

  华尔街倾心百事可乐,是由于其大胆而稳妥的进攻型战略,以及让人信服的增长。其股价自2003年以来已经翻倍,涨到70元/股,卢英德接任CEO后上涨了10%。但华尔街现在都在盯着卢英德,看她在处理好玉米价格上涨这个难题上,是否会像解决全球发展问题一样顺手。毕竟,截至2007年第四季度,百事可乐销售收入上涨了17%,达到123亿美元,运营利润上涨了17亿美元。一向严苛的美国银行行业分析师也不得不赞誉百事可乐“在困境中证明了强大的灵活性”。

  卢英德也承认,百事可乐就像是上了发条,在经济滑坡时期维持这样高的业绩非常困难,但“你给这个团队的人一系列目标,让他们努力去实现,他们就会努力登上顶峰。”百事可乐通过整合新产品、提高生产力、调高售价和改善包装等,获得了不菲的收益。

  分析师认为,2008年将更有挑战性:百事可乐的休闲食品包装不如可口可乐;健康型产品的售价相对较高;灌装碳酸饮料比可口可乐甜;原料成本在2008年上浮6%,而可口可乐这一数据为零;产品成本占据了总收入的25%,而可口可乐则为11%。这些无不在考验这个传奇式CEO的能力。

  卢英德坦承,她更需要关注未来的食品,但她的感觉,是突然又回到了可乐竞争,苏醒过来的可口可乐正朝着百事可乐的软肋进发。凭借低成本与新并购的维他命水生产商,可口可乐重新成为百事可乐的现实竞争者。回想起与可口可乐的竞争,就足以让卢英德心烦:现在百事可乐的销售收入中,食品要多于饮料。

  “我们是不同类型的企业,不同的产品结构、不同的文化,使我们思考问题的方式、做事情的方式都有很大的不同,在每个方式上都存在差异。”卢英德说,“因此,如果人们还要把我们拿来做对比,有点偏激。可口可乐会因美元弱势和饮料业务而飞速发展?当然会,但百事可乐也在快速发展中,而且我们提供了更为丰富多样的适合消费者的新产品,我会为公司实现了这一转变感到自豪。”

  卢英德告诉华尔街,百事可乐完全有能力实现持续发展目标。她承认,2月初分析师指出“价格水平的上涨原因不明,由于很多年来,休闲食品与饮料都是在物价低廉的环境下发展,因此,类似百事可乐这样的饮料企业需要小心谨慎应对通货膨胀”不无道理。现在,她知道需要调整发展速度。

  然而,市场份额的战术之争留给卢英德的时间并不多了。1月份谈到前景时,她心情非常轻松,更多的是对战略的思考。完全可以肯定地预言,只要出现并购机会,她绝不会错过,这样她就一直面临挑战。

  卢英德说,去年,她的一部分计划是通过并购发展百事可乐。据传闻,去年百事可乐曾经无限接近瑞士最大的企业——雀巢公司,如果成功,将会出现一个市值超过2500亿美元的庞然大物。卢英德对此没做评论,只说在合适的时候任何事情都有可能发生。她最大的考验,是面临将她的愿景调整到适应越来越不利的环境,特别是资源成本急剧上升、客户变得越来越谨慎、可乐战争越来越趋于无形化。

  卢英德没有拿高人一等的薪酬,没有为在需要帮助时向他人寻求帮助而感到惭愧,52岁的她也没有将这一职位看作是职业的最后一站。她的朋友亨利·基辛格预言卢英德在未来有可能会在美国内阁中占有一席之地,卢英德也坦率承认自己有此想法。在2008年的世界经济论坛上,她告诉国务卿赖斯,“企业完全可以参与解决世界上面临的诸多难题。”

  

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