严介和:我不知道什么是失败(一)



   对话语录:

    中国民营企业做大后还是应该低调

    我没有把物质的富有看成是唯一的富有,我懂得金钱只是整个富有的一部分,不能够体现全部的富有。

    一流的公司不上市,二流的公司上市,三流的公司上不了市。

    稻子熟了,也就低头了,当农村的稻谷沉甸甸金灿灿最有份量最亮丽的时候也就低头了,走向今天成熟的低头,从敢为人先走到了甘为人后。

    资产风暴前后:从张扬到妥协

    记者:2006年那场资产风暴后到2007年底,你从公众的视线中消失了一段时间,那段时间你在做什么?

    严介和:那段时间基本都在玩,养精蓄锐,往国外跑了几趟,把自己融入山山水水之中。因为之前的一段时间把自己的能量消耗得差不多了,需要汲取新的能量,去美丽的山川,清新的空气中去吸收,吸收自然的能量,以逸待劳。

    我是一个热爱生活的人。凡是我不知晓的,我都希望知晓,凡是我不会做的,我都喜欢去尝试。我在培养自己的疯癫,因为我觉得企业家不能没有个性和激情。我从张扬的个性走向了柔忍的个性,从疯狂的激情走向了内敛的激情,这就是从成长走向成熟。我最近常讲三句话,从有形的、静态的、枝繁叶茂的成长,走向根结深扎的成熟;从无形的、动态的行为风格,敢为人先的成长,走向甘为人后的成熟;从应有尽有的成长,走向应无尽无的成熟。应无尽无不是一无所有,该有的都有了,其他的就不稀罕了。这是一种境界。我现在就是一种甘为人后的状态,因为我已经成熟了,不需要成长了。我情愿大家踩着我的肩膀上,让我们从单个的富裕走向了富裕的平方和立方,那是群体的富裕,立体的富裕。

    记者:有人说2006年那场资产风暴前的严介和性格很张扬,现在变得妥协了,从张扬到妥协,这其中起决定作用的因素是什么?

    严介和:实际上很多人没有真正了解我,这让我感到很悲哀。其实我在当国企老总的那十年是张扬的,我做得企业风生水起,但当我2002年下海创业成立太平洋建设集团的时候已经不张扬了,如果张扬就不会有今天的太平洋了。实际上我在做太平洋的时候就已经是一个方毅刚勇、柔忍圆通的人了。这也成为太平洋人的标准。你想,我要求我的员工做到的,我怎么能做不到呢?方毅刚勇的人往往不够柔忍,但是我们更懂得没有柔忍哪来的圆通呢?

    记者:你不止一次说过,胡润百富榜对你的影响是弊大于利,为什么?是不是因为胡润榜的出现,让你和太平洋成为公众的焦点,从而使太平洋失去了一些在私底下运作的空间,最终导致后来的低谷?现在回过头来,后悔上这个榜吗?

 严介和:我不知道什么是失败(一)

    严介和:应该是有关系的。2006年的那场资产风暴给太平洋造成的伤害是很大的,那是我不曾预料的,不应该造成的伤害都产生了,我感到很可惜。我认为,中国民营企业做大后还是应该低调。我那时是树欲静而风不止,所以我后来选择逐步低调低下来。现在回头看,我一点也不后悔上这个榜,因为它不值得我后悔。而且,从长远来看,未必是失大于得。比如说我现在的身价,毫不回避地说,是2006年的五倍。一次危机就意味着一次辉煌,一次步入低谷,恰恰也是在孕育一个新的高度。当你步入低谷的时候,如果你是能人,你就会该低的时候就低到位,该做瘦身的时候就瘦到位,该做减法的减到位,置之死地而后生,这才有可能从低谷到一个新的高度。

    记者:你总是表现得这么自信,没有什么能打败你吗?

    严介和:我最大的失败就是不知道什么是失败。

    记者:什么时候是你最软弱的时候?

    严介和:最软弱的时候是人们对我的不了解,这也是我唯一的痛苦。我希望大家都能走近我,接触我,我期盼人们对我有一个真正的了解,这是我最大的福音。往往很多不愉快的事情都是由误会造成的,误会都是因不了解而造成的。我常说要理解别人对我们的不理解,就是说企业家必须要有卓越的心理素质,要永远地理解别人,尽最大可能。留最大限度去理解别人对我们的不理解,别人不理解我们是可以的,我们不可以不理解别人。

    我更喜欢做“教父”

    记者:从当年国家控股、民企参股集团的主席到现在先治病再收钱的咨询公司老总,从原来的“大佬”到现在的所谓“教父”,这两个身份你更喜欢哪一个?

    严介和:当然是喜欢做教父了,大佬仅仅是总量,教父才是质量。大佬是有形的,教父往往是无形的。一个企业、一个人如果能从总量走向质量,那么他是幸福的;能从有形的财富走向无形的财富,那么他是高贵的。其实我在做大佬时也并没有纯粹为了钱而奋斗,我不是那种人。

    记者:你理想中的事业是什么样子?现在的状态是你理想中的状态吗?

    严介和:是比较理想的。现在我一方面在北京做一个商学院帮助中小民营企业解疑答惑,让他们少走弯路,使他们为社会创造更多的财富。我是过来人,好比我多次爬过的一座山,当一个新人要爬这座山时,如果我告诉他如何走,他就会少走弯路,会走得更快,这是财富,也是社会效益。我们常说要问山多高,请问过来人,就是这个道理。另一方面,我还要在中国打造一个具有全新商业模式的华洋建设集团,华洋是未来商学院非常有价值的试验田,这就从家族式走向了社会化,华洋不再是家族式的了,完全社会化,它是一个99.99%的股份制企业,我想它会成功的。如果用5年的时间把华洋再做出来,我觉得我这一生就无愧于一个做企业的人了。国有企业、集体企业、私营企业、上市公司,包括这个地地道道的股份制企业我都尝试过了。

    记者:当初在你辞去太平洋集团主席之后,外界对太平洋的继任者有很多猜测,有人说会传给你的儿子,有人说会引入职业经理人,但没有想到你最后将太平洋的头把交椅交给夫人。

    严介和:我不会交给儿子,因为儿子才大学毕业,太小了。这么大的一个太平洋集团,不到40岁是不可能独挡一面的。让夫人出山,也是太平洋的一种软着陆。因为太平洋人对我的精神寄托太大了,把我视为精神领袖,如果我交给外人,他们情感上受不了。夫人做个一两年,等团队形成后,太平洋就会交给团队。这就是让我们从拥有太平洋,经营管理太平洋,既当爹又当妈的模式,走向拥有太平洋,不去经营管理太平洋,只当爹不当妈的模式。这样,才能实现我们最初的既定目标:遨游太平洋!

    希望成为一个公众企业家

    记者:你自己是一位民营企业家,也接触了很多民营企业家,你怎样评价中国民营企业家这个群体?

    严介和:中国的民营企业是在计划经济向市场经济转型的夹缝中生存,自生自灭的,是苦海无边,又回头无岸的经济群体。一流的民营企业家,就必然是最优秀的,也是最苦难的,既是最可爱的,也是最可怜的。他站着应该是一座山,倒下也应该是一座碑。

    我也想提醒中国的民营企业,当遇到危机时,无论如何要记住,最终还是靠自己。既没有神仙,也没有救世主。如果你觉得自己是优秀的,就一定要坚持住,坚持下来就是人物。

  

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