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根据计划，百胜2004年将在中国市场上保持20％的开店增长率，其中肯德基将进入更多的四线五线城市，甚至向镇及村挺进；必胜客的开店数量将达到30－40家，主要选择在二三线城市；塔可钟的目光则集中在一线城市。
“事实上，我们手里有很多在谈的项目，只等手续齐全。”肯德基深珠琼桂市场开发经理曾威华曾经告诉记者，比如深圳机场的肯德基今年刚刚开张，但早在5年前，深圳肯德基就已经开始和机场谈了。
“我们的利润不错，这是我们快速扩张的原因。”苏敬轼不止一次地强调。即使他并不愿意透露利润的具体数额和增长幅度。
不过苏敬轼领导百胜的快速扩张，也许将要或者正在受到挑战。
到目前为止，麦当劳还是全球最大的餐饮品牌。在过去两年的时间里，麦当劳由于受到全球利润下滑和高层意外更迭的影响，在中国市场采取了平稳发展的方式，并且一度在全国关闭部分收益情况并不理想的门店。
但是现在，全球业务已不能影响麦当劳在中国前进的脚步。麦当劳公司报告显示，今年头6个月的利润额为11亿美元，比去年同期的7.98亿美元增长了33％。营业总收入为91亿美元，比去年同期的81亿美元增长了8％。根据公开数据透露，麦当劳今年在百胜中国的大本营上海，将增开10家门店。
因此，“我们必须更加小心。”苏敬轼从来也不敢小瞧对手。
“快餐是不容易经营的行业，这是一个涉及很广的行业，对我们团队的挑战很大。”苏敬轼还说。“它没有终南捷径，我们花了很大的力气才做到今天，还必须要做得更好才行。”
肯德基越来越中国化
对于我的朋友嘉嘉来说，当麦当劳给麦香猪柳蛋加入番茄酱以后，在麦当劳已经很难找到让她分泌口水的食物，而这时候她从肯德基找到了爱好——经常变化口味。
尽管她的转变也许只是不太忠诚的消费者的代表，但我们的确看到一个正在变化中的肯德基。
而且是越来越中国化的肯德基。
从盐酥半翅开始，然后是榨菜肉丝汤、寒稻香蘑饭、川香辣子鸡、仲夏凉藕、骨肉相连，如此不一而足。有消息说，在过去的两年里，肯德基平均1个半月推出一款新产品。
这个数字显然太保守。来自百胜中国的数字显示，2003年，肯德基在中国市场上一共推出了24个新产品，平均每半个月一种。
一个问题紧接着出现了：当我还在惦记着前不久刚刚出来的樟茶烤翅，现在已经买不到了；如果到肯德基餐厅，服务员会推荐新出的黄金烤鸡腿堡。似乎，肯德基正在引导流行，不是某一种产品，而是不断变化的新口味。其更深的潜台词是，如果不抓紧时间来尝一下，就吃不到了。
百胜大中华总裁苏敬轼深谙此中之道。
在他看来，当肯德基刚进入中国之时，因为新鲜，本身就是一种享受，可以直接将国外的产品拿进来；但现在肯德基在中国市场已经成长了15年之后，消费者已经不再认为只要是国外的就好，尤其在口味上有自己的需求。
“肯德基围绕中国消费者的需要，消费者需要什么就给什么；这种需要还包括潜在需要。”苏说，“因此我们揣摩试验。”这些新产品显然都是试探性的尝试。
在肯德基的概念里，新推出的产品有长期和短期之分，短期产品居多。短期产品只有达到一定的条件才能固定为长期的产品。比如在过去的一年里，24个新产品只有玉米沙拉一个产品，最后成为肯德基长期的产品固定下来。
其严苛由此可见一斑。
不用怀疑，在全球各地推出适合当地口味的产品，是肯德基在全球市场一贯的策略，比如墨西哥鸡肉卷最初出现在墨西哥肯德基，后成为肯德基全球菜单上固定的一员。
但肯德基在中国显然做得更彻底。因为从来没有一个区域市场以这样的速度推出新产品，还有，广度。8月1日开始，肯德基在广东地区卖凉茶，虽然就目前的情况来讲，卖得并不理想，但可见肯德基求变之心。
一个完整的体系也许是保证这个彻底的基础。这里面包括研发，在中国有40个研发人员专门从事新产品的开发；包括供应链，百胜在年报中讲道，“百胜在中国最大的优势在于特有的供应链，使其覆盖了中国最主要的省份，几乎可以覆盖到13亿人口”；包括营销，比如促销都是由上海总部统一安排，甚至连海报都印好，给每个分店发一个企划手册，连哪张海报帖在门口的灯箱上都规定好，照做就是。
多品牌的协同优势给了肯德基更多选择的可能。百胜着意于发挥肯德基、必胜客、塔可钟的相互协调作用。比如，通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出。资料显示，在美国已经开始试行餐厅组合，效果是肯德基的销量下降了一成，但总销量上升了二成左右，运营成本更是下降了三成。
因此当我问肯德基市场开发人员，肯德基推出虾产品会不会增加成本时，她说，肯德基没有，但是必胜客有。
