创业企业的营销之道 罗技的创业之道



罗技公司(Logitech)1981 年创建于瑞士,是全球最大的电脑周边装置供应商,有“鼠标大王”之称,也是电脑键盘、视频摄像头和游戏杆的主要厂商,年销售收入 12 亿美元。罗技不仅是国际主要电脑厂商的 OEM,其自有品牌也获得了巨大的成功,自有品牌的销售收入占总收入的比例达 85%。罗技是一家真正的跨国公司,目前的运营范围涉及全球 100 个国家。1991 年罗技进入中国,一开始在上海投资建厂,但并不成功。1994 年,罗技关闭了在上海和台湾等地的工厂,在苏州建立了全球最大的鼠标生产基地。

圭里诺8226;卢卡(Guerrino De Luca)1998 年加入罗技公司,担任总裁兼首席执行官,正是他帮助罗技成功建立了自有品牌,并且成功地拓宽了罗技的产品线,为公司寻找到了新的增长点,其键盘、网络摄像头、扬声器等产品也成为市场领先者。圭里诺·卢卡每年都会与董事长一起到苏州与 3,500 名中国员工过春节。8 月底,就 OEM 与自有品牌、兼并收购、国际化以及中国的投资环境等话题,圭里诺 卢卡在北京接受了财富(中文版)记者周展宏的采访。

财富(中文版)问: 罗技并不是鼠标的发明者,但在很短时间就成为鼠标业的领袖。请谈谈这个行业的变迁,以及罗技在鼠标行业中扮演的角色?

 创业企业的营销之道 罗技的创业之道

圭里诺8226;卢卡答: 确实,我们不是鼠标的发明公司,但我们是使鼠标这个产品成功地实现商业化的公司。除了鼠标产品,我们的键盘、网络摄像头、扬声器等产品也是市场的领先者。在过去几年中,我们成功地扩大了产品组合。在我们从事的行业中,我们发挥的作用主要体现在以下两点: 首先,我们使技术变成个性化的东西,使人能够感受它、享受它;其次,我们在技术(比如说 PC)和消费者个人之间建立了一道桥梁,在技术产品与使用者有机结合领域,我们是领先者。

问: 罗技成立之时正值中国改革开放之初,因此罗技与中国很多知名企业的年龄差不多,经历过的问题也有类似之处,比如 OEM 就是许多中国企业走的路,罗技后来开始经营自己的品牌,请问罗技是如何思考这些问题的?

答: 与中国企业不同,罗技公司来自欧洲的一个小国──瑞士,国内市场很小,因而从一开始就要实现国际化,开发国际市场。而中国这样一个大国,本身的国内市场就很大,因此中国企业一开始就可以集中精力开发国内市场,但如果只注重国内市场,长期来讲恐怕也会遇到困难,所以中国企业也应该走向国际市场,而且从一开始就要考虑国际化的战略。

罗技既是 OEM,又有自己强大的品牌,这是我们的一个优势。我不认为 OEM 和自有品牌之间有什么抵触或矛盾。我们的品牌强,主要是因为 OEM 的成本结构,目前我们自有品牌产品占 85%,OEM 产品占 15%,两者相加能给我们带来很大的合力。

问: 从一开始的 OEM 到推出自有品牌,罗技是怎样实现转换的呢?

答: 我们很幸运,因为那个过程正好与 PC 进入家庭相吻合。当时欧美的一些消费者把 PC 买回家,需要有好的外设,这个时候他们发现罗技的外设比机器自身带的外设要好,我们就利用这个机会打出自己的品牌。大概在十年前,我们成功树立了自己的品牌,而在中国,这项工作正在推进过程之中。目前,PC 正在进入中国家庭,我们也希望中国的消费者能够选择罗技的产品。

问: 罗技一直是主要的 PC 品牌的 OEM,如 IBM、戴尔、惠普等计算机厂商,那么让消费者选择罗技的品牌是不是有难度?

答: 我们的 OEM 客户要我们的鼠标或者键盘,都是一些最基本、最简单的产品,他们希望价格越低越好,而我们的消费者需要的是比较好的产品,他们既希望实现经济性,又希望比原来机器自带的外设品质更好,所以我认为这两者之间没有冲突。一方面,我们向戴尔或者其他的电脑公司出售我们基本型的键盘和鼠标;而出售给它们的键盘和鼠标如果消费者认为不够好、需要换的话,实际上我就向消费者出售了两次这样的产品。

问: 罗技是一家跨国公司,在 100 多个国家有自己的经销渠道,在管理这么庞大的跨国渠道的时候,最大的挑战是什么?如何管理这么多不同文化背景的员工?

答: 跨国管理是我们的遗传基因,一开始我们就是一家跨国公司,我们的管理团队中有意大利人、法国人、美国人以及中国人。我们有不同的看法,但我们有共同的目标。管理上,我们尊重多样性。我们有瑞士、美国和中国的工程技术和设计人员,他们之间有很多不同的特点,比如说瑞士的研发员工喜欢计划,而中国人喜欢行动,计划之前就开始行动。对不同的文化背景,公司有两种选择,即强调不同点或者强调这种差异中各自优势的合力,而罗技正是强调合力(参见本期《罗技: 与中国员工共同成长》)。

问: 1998 年,你担任罗技首席执行官之后,面临的问题就是保持罗技的增长。当然,你干得相当不错,罗技是 2002 年我们的姐妹刊物 BUSINESS 2.0 评选为增长最快的科技公司。其实,许多中国企业也面临类似的问题。最初的产品已经是市场的第一位,这时候应该如何拓展自己的产品线?这方面罗技有什么经验?

答: 我认为产品不会很快老化,市场也不会很快老化。比如鼠标市场已经有 20 年历史了,但现在依然在增长。只要我们继续创新,并且重新设计、改进我们的产品,就能保持增长。在今后三到五个月当中,我们会推出一款全新的鼠标,这个鼠标同我们现有的鼠标完全不同。我们通过这种改进来促进鼠标销售。因此,市场不会马上消失。有些公司犯的错误就是今天做这个,明天就转型,转到其他领域。事实上,如果能够坚持不断地创新,不断地设计、改进我们的产品,原有产品依然会有巨大的增长。

另一方面,我们也确实在不断扩大产品系列、产品组合。我们成功的一个领域当然是我们赖以起家的鼠标市场,现在已经扩展到了十二、三个不同的产品线,有些产品在市场上很成功。如在过去的三个月,我们最成功的产品并不是鼠标,而是网络摄像头。我认为公司转型之前要探索你自己的市场的潜力,在此基础上才有可能把公司做好。

问: 你所说“自己的市场”是指什么?你如何界定罗技自己的市场?

答: 我们的市场就是指个人计算机的外设,就是消费者获取信息的接口,而不是平台,如 PC、手机、游戏的控制台等,也不包括打印机或扫描仪。

问: 你们在寻找增长点的过程之中,有些是通过收购实现的。现在中国很多公司也希望通过收购实现增长,罗技有什么体会?

答: 在我们 12 亿美元的收入中,购并的公司产生的收入只占 25%。我认为如果想靠购并来取得成功的话,是不可行的。保持增长必须从公司内部挖掘潜力。为了增加产品线,可以收购公司,但(与自己相比)也只能是小公司,因为如果收购大公司,整合非常困难,整合大公司从流程到价值观等都非常复杂,很可能对你原来的公司文化形成冲击。

问: 是不是说可以通过收购获得一些知识产权来拓展产品线,但产品主要还是在自己的工厂生产?

答: 并不是这么简单。购并,首先是寻找有高素质人才的公司,并且要把这些高素质的人员融合到现有的公司当中,这样才能成功。我们的购并取得成功,主要是因为我们找对了人,并让他们融入到罗技公司,使他们能够接受罗技公司的价值观、对产品的看法和激情。在收购的半年到一年时间里,收购公司的员工很快便融入到罗技公司。

问: 作为最高管理层一员,你认为在未来的两、三年里罗技在中国会遇到什么挑战?

答: 在中国,我们现在面临的问题就是要创出我们的品牌,就如同我们在美国和欧洲打出的品牌一样。我们只是在近期在中国开始投资建设品牌,过去我们只是卖产品。现在,我们决定把自己的产品定位于高端市场,并且在以后的几年里都要做这项工作,使消费者能够真正了解我们的品牌,购买这个品牌。

问: 罗技 1994 年便开始在中国苏州进行投资,应该说对中国的投资环境非常熟悉,那么最近几年中国的投资环境最大的变化是什么?

答: 这十年可以说我们也有了很多的经验。半年之前,我们宣布要在苏州建一个新厂,因为我们坚定相信在中国是有非常重大的投资机会,而且我们相信中国政府所创造的投资环境能够帮助我们发展业务。过去几年,中国政府成功地使经济保持增长,而现在政府也主动采取措施使经济不致过热。我们注意到银行现在贷款放慢,如房地产审批需要更长的时间。但我们苏州的项目很快就通过了审批。我们非常理解中国政府的做法,其实这些政策对罗技来讲是有好处的,因为它可以控制原材料的价格过快的提高,如塑料、铜等原材料。

问: 罗技董事长鲍丹宁(Daniel Borel)曾经说,到苏州来投资是他做的最正确的决策之一,但随著中国劳动力成本的提高,罗技会不会把生产基地转移到其他成本更低的地方去?

答: 前面提到,我们还将在苏州建一个新厂,这实际上就是一个回答。我认为应该看总体成本,不仅仅包括劳动力的成本,还要看基础设施、供应商、人员的素质,等等。在苏州,所有这些组合的条件都是具备的。

问: 你是否认为,新进入中国的那些外商也像你们一样进行了审慎调查,并且从你们这样的在中国时间非常长的公司吸取了经验?

答: 我们刚来中国的时候,对中国的情况一无所知,可以说,来中国就是一种冒险。到苏州之前,我们在上海有一家合资公司,那简直是一场灾难,因为我们当时找错了合作伙伴。我们吸取了教训,认识到找合适的人非常重要。而我们在苏州的投资是独资公司,因此我们自己找到了合适的人。如果说对来中国投资的外商有什么建议的话,那就是要找对人,找对合作伙伴。

问: 你对中国目前的知识产权保护状况满意吗?对中国政府和企业有何建议?

答: 我们看到中国政府在知识产权保护方面正在不断努力,但这是一个长期的过程。我们也看到一些其他的公司也在努力保护自己的品牌,而且已经获得了一些成功。我们希望能够同中国政府合作,一起来改善中国知识产权保护的状况。当然,对于高端品牌而言,必然会有人来假冒你的产品,这是你必然要付出的代价;而如果是非常次的产品,就没有人去假冒了。

问: 你很宽容,把这个作为一个必然的代价?

答: 我并不接受这样的现状,我们希望能够有变化。但这又是一种现实,假冒产品世界各地都有,就是在纽约,也有假的路易威登和劳力士。

问: 罗技虽然规模不大,但却是一家跨国公司,而“走出去”目前是中国企业的一个热门话题。你对像你一样的中国企业管理者面对此挑战时有何建议?

答: 对中国企业我有两条建议: 首先,要想走向国际,就越快越好;其次,要想成为一家成功的公司,如果是在中国运作的话,就一定要先成为一家中国公司,在意大利运作就要成为意大利公司。要找到值得信任的人。作为一家中国公司,去欧洲可能不如欧洲本地公司在那里做得好,就像我们在中国不一定能够有中国公司做得好一样。如果想打开国际市场,就需要了解多种文化,让本地人员管理公司。 跨国管理是我们的遗传基因要想在中国成功,首先要成为一家中国公司。

  

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