爱华网产品畅销，经销商接踵而来，在黄鸣的影响下，不少人爱上了太阳能。
江苏苏南一位经销商，原来做点小生意，但酷爱喝酒、赌钱，口袋的钱从来过不了夜，日子过得异常颓废。认识黄鸣后，像变了个人似的，酒也不喝了，钱也不赌了，一门心思推广太阳能。
1996年，这位经销商独创了“皇明乡镇营销模式”，为皇明打开农村市场提供了绝佳的样板。
他发现乡镇上的人都是乡里乡亲的，彼此熟悉又爱攀比，谁家买了个大件，一个下午镇上的人都能知道。于是，他总是在乡镇逢集市时，搭一个大大的台子，请人来唱场社戏，同时对热水器进行现场演示。有谁买了热水器，他就开着披红挂绿的送货车，一路高声放着喇叭给人送到家里，场面隆重得像人家儿子中了状元一般，让主人特别有面子。
这种营销方法很快产生了神奇的效果。当地谁家娶媳妇、嫁闺女、乔迁新居，都点名要买皇明热水器，而且声明应有的排场一样都不能少。
在他们看来，家里安台热水器，不仅是富裕、时尚的象征，甚至还是一种大吉大利、不可缺少的仪式。当然必须是皇明的，否则总觉得缺那么点意思。
同样是这位经销商，把皇明配给各经销商的送货的面包车也用到了极致。每到下雨的时候，他就开着车在乡镇里转悠，看到有人需要，就把人喊上来捎上一程，充当免费的士，大大增进了人们对皇明品牌的感情。
市场一点点被打开，代理网点也越来越多，皇明又开始提升产品的终端形象。
1996年，黄鸣提出“谁说太阳能不登大雅之堂，皇明太阳能敢和名牌家电同台竞技”的口号，把产品摆进了苏宁、国美、百安居、欧倍德等大商场。
之后，皇明又不断升级自己的终端，从直营店、A级店、5S店，再发展到今天的“黄金卖场”――哪里是商业中心，皇明就偏要在那里开店，展示形象，让大家抛弃太阳能昔日蜗居在水暖店里的旧观念。如今，皇明早已和其他高档家电一样，在苏宁、欧倍德等大商场中器宇轩昂。
……
那几年，企业像坐火箭一样，黄鸣每出去搞一次营销，就要火速赶回去物色新厂房、扩充产能、招聘人手，公司曾不得不在两年内搬了四次家，员工从几十人迅速变成几千人。
全国各地前来提货的卡车在厂门口排成几百米的长龙，风雨无阻，天天如此，这在很少堵车的鲁北小城德州，成了绝无仅有的风景。
几百万、几千万、一亿……到2000年，皇明已经是销售额5亿元的明星企业了，当仁不让成了太阳能产业的第一品牌。它的崛起，也为整个行业带来了全新的格局与面貌。
德州也成了太阳能产业的耶路撒冷，每年春节前夕，很多同行都要来德州，在当地电视台等媒体狂砸招聘广告，只要是在皇明干过的，什么人都要，工资加倍。
“这些年来，我们为同行培养了一只庞大的产业大军，这也算是对太阳能的一个贡献吧。”
好用与好卖，迥异的产业路线
2000年4月，黄鸣应邀到美国华盛顿参加中美可再生能源发展论坛，作为中国太阳能企业界的唯一代表，他用流利的英语告诉大家，皇明年推广量已经超过了20万平方米。
突然一位联合国的官员站起来发问：“黄先生，是不是你英语口误，把2万说成20万了？要知道，整个北美的年推广量还没有这么多呐。难道皇明一家企业比整个北美的产量都要大？”
“千真万确，就是20万。”黄鸣报以一个坚定的微笑。顿时，台下立即响起了一片潮水般的掌声。会后人们直呼黄鸣“Solar_King(太阳王)”，围着他问这问那。从此，他在国际上有了“太阳王”的称号。7年后，他又把20万变成了200万平方米，足足翻了10倍。
就在“太阳王”在国际舞台上初露锋芒时，企业却开始陷入一场旷日持久的纷争，前进的脚步停滞了足足5年。
“那就是路线斗争。就是好用和好卖之间的争论。”黄鸣总结。
这本不是个问题，但看到皇明打开了一个巨大的市场，于是眨眼间冒出数千家竞争对手。很快，中国企业用得最熟练的价格战毫不例外地开始了，各种鱼龙混杂的产品都登台分羹。
当时负责营销的副总来自某著名家电企业，对价格战轻车熟路，还怕别人来叫阵吗？他主动请缨：这是一个绝好的机会，以皇明的实力，趁势展开大规模的低价销售迅速占领市场，把对手横扫到海里去。
但在黄鸣看来，降低价格就意味着降低产品的品质，产品性能、寿命、服务都会打折扣，虽然好卖，但产品不好用。
“一些企业为了低价抢市场，粗制滥造，产品冬天不能用，阴雨天也不能用，这是在跟行业为敌。这样的市场我宁肯不要。”
然而，在营销部门和经销商那里，竞争压力日渐增大：“咱们2000块的产品人家1000块做出来了，表明上看还差不多，这生意咋干？”
是继续走高质高价路线，还是降低身价争夺市场？皇明企业内部分成两派，彼此都“坚持真理，敢于战斗”，企业里内耗巨大，牢骚、怪话、抱怨不断。“就像一辆车，你往这边拉，我往那边拉，最后合力为零，车纹丝不动。”
怎么办？书生出身的他，不愿落下“卸磨杀驴”的名声。
那时，爱憎分明的黄鸣竟然也学会了高超的政治智慧，“打着左灯向右转”，鼓舞一下这边，再安抚一下那边，有段时间整夜找人谈心，整个就是一“政治部主任”。
企业表面上风平浪静，可在大好的市场机遇面前一筹莫展，市场销售一年年原地踏步，2004年利润下滑到了谷底，距离亏损一步之遥。
2004年9月，一个叫杰克·韦尔奇的老头儿来到中国，从北京到上海，面对着中国的企业家们，把自己的商业经验和感悟娓娓道来。一天，苦闷无比的黄鸣打开了电视，正好看到直播。韦尔奇正在谈的话题是如何用人。
这位前GE公司的CEO说，“有三种人不能用”，其中最不能用的人是“有能力有业绩有影响力，但是对企业不认同的人。因为他们对企业伤害最大。”
“韦尔奇简直是专程为我而来的中国！”那一刻，黄鸣豁然开朗：不换思想就换人。在进行一番人事调整之后，第二年销售额飙升80%，利润增加了近10倍。此后，公司销售额增长曲线又恢复了无坚不摧的陡峭。
但此次路线之争还有更深远的意义――如果作为行业龙头，皇明也在短期利益诱惑下，用低质低价的产品去应付不明真相的消费者，那对太阳能产业而言，绝对是个悲哀。那今天的皇明就不是一个有企业品格、有技术内涵的皇明，而是一个只会高声叫卖，市侩肤浅的寻常商家。
