新商业模式创新设计 第55节:第三章 商业模式创新(7)



系列专题:《成功商业模式设计指南:商道逻辑》

  当年携程建立起酒店在线预订系统,通过上马CRM、订单处理、质量分析和呼叫中心等信息系统来完善自身的技术平台,签约了2000家酒店,采用“网+卡”的模式,大量在机场派发,成了当时国内最大的酒店分销商。而后,携程又将视线瞄准在机票预订业务上。2002年,携程收购了华北地区最大机票代理之一的北京海岸机票代理公司,随之其全国机票中央预订系统正式上马,送票业务覆盖10个城市,形成了酒店和机票的两大分销业务。携程最初的模式很简单:依靠建立庞大的会员卡客户群体——向酒店、航空公司和特约商户获取更低的折扣——从中获取佣金。原来分散的酒店和航空机票分销被集合在一个系统和平台中,对客户来说,可以方便快捷地获得出行服务;对商家而言,则以较低的成本实现了营销的目的——既稳定了客源,也增加了收入。携程的服务为各方提供了价值,所以得到了用户和商家的支持。

  第一阶段,携程通过用卡整合客户,成了酒店和机票最大经销商,它的赢利来源有90%是通过预订业务获得的。随着时间的推移,很多商务酒店都建立了自己的直销网络,并建立商务酒店联盟联合促销,有的价格比携程还低,使得携程的模式受到了挑战。于是携程成立了星程酒店管理有限公司,锁定上游资源。它们跨区域整合一二线、非连锁三星级以下的酒店近万家,和他们组成“星程酒店跨区域联盟”。携程拥有规模化的网络和大量的会员资源,使携程获得了服务上的成本优势。但仅仅这样是不够的,携程希望把在预订服务上的经营思路扩展到更开阔的旅游行业。全国400亿元旅游市场份额中,全国旅行社仅占5%,其余95%是散客市场,这给了电子商务旅游公司以极大空间。携程将“携程旅行网”改为“携程旅行服务有限公司”,这表明携程开始进入旅游项目服务了。最近,携程推出了“度假产品超市”近千条度假线路、200余个度假目的地,包括了3~5星级酒店资源与灵活的航空、火车、轮船、专线巴士与自家车等交通工具的搭配,可以充分满足自由散客会员的需求;商旅管理则面向国内外各大企业,用以提升客户企业商旅管理水平;携程还推出了“携程走中国”和“携程自由行”来服务于旅游资讯的需求,向旅游服务的纵深发展,更深层次地满足出行服务的全方位需求。它在未被满足的需求创造了机会,它成功了。

 新商业模式创新设计 第55节:第三章 商业模式创新(7)
  案例:深圳发展银行——供应链金融模式

  银行的商业模式就是从一部分人那儿获得存款并支付利息;然后把钱贷给需要的人,收取利息。由于我国银行的中间业务比例较小,通常不到20%,所以银行的主要赢利来源就是存贷款的利息差。这样的模式,导致银行都去争取大客户。因为大客户有钱,与大客户交往,既可满足银行存款需要;也可满足银行贷款的需求。所以银行十分重视大客户,而给予中小企业的关注却不够。坊间流传“银行围绕大客户转,中小企业围绕银行转”,就是对当时银企关系的真实写照。银行视中小企业的融资为禁区,原因有三:一是中小企业大都无可抵押或质押资产;二是中小企业大都无连续三年的财务审计报告,其报表无法反映企业真实经营状况;三是有些中小企业有偷税漏税现象。深圳发展银行思考问题的角度与其它银行不一样,它不是孤单地看一个企业,而是“横到边,竖到低”,它是看一个企业的生态圈!它发现很多中小企业,都处在强使的上下游中;有连续的定单,经营情况非常好。只是资金和资产被强势上下游占用了。只要能解决它们的流动资金问题,中小企业就活了,更重要的是也可顺势将它们的强势上下游发展成客户。与其与其它银行争夺现实中的大客户,还不如换个思维,去满足中小企业的融资需求。如图1-3-3所示:  

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