爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
当时这行的基本模式依然是“赚取差价”。同行们代理采购，绝不肯对客户透露供货商是谁，更别说采购价格。反正产品紧缺，他们坐地起价，客户爱买不买。周国辉却采取了另一种模式，他从不参与客户的采购决策，如供应商的选择，产品的质量、品种、数量、规格等，只是负责中间的执行环节，收取一定比例的代理服务费。正是这个看似不起眼的创举，开启了一个帮助企业进行直采的商业新模式。 由此，怡亚通的客户群迅速扩大，从中关村的小公司一直做到方正、同方甚至联想。2001年，怡亚通的业务量就达到了25亿元！按5%的代理服务费计算，收取服务费已经上亿。而且周国辉还不需要什么固定资产投入。 2000年，国内各大港口的进出口权相继“解冻”。深圳凭借政策、区位占据的进口优势一去不复返。做采购代理的公司顿时如雨后春笋般在全国开花，暴利时代结束了。这些公司中不乏跟怡亚通一样只收取微薄服务费的企业，怡亚通独特的价格优势似乎丧失殆尽，怎么办？ “怡亚通的出路是给客户提供更有价值的服务！”这一年，周国辉亲自上阵，与另外两名技术人员开发了怡亚通的第一套信息管理系统。通过这套系统，客户从下单开始，就可以在网上查看自己采购的货物在香港查验、报关、通关乃至配送的全部进程—与其他采购代理企业的粗糙流程相比，高下立判。当年，周国辉拿下了全球最大的IT分销商英迈100万美元的单子。 随后在2003年，世界500强企业思科通过英迈找到怡亚通。 思科准备将分销执行外包给一家中国企业，由这家企业在海外提货后再统一配送给思科的国内代理商。其流程特别复杂，包括办理国际运输、国际进口通关、付汇等。而参与竞标的，大多是中电、中化等老牌国企进出口公司。 这是怡亚通从未涉及的领域，但客户既然找上门了，“没条件创造条件也要上”！ 为达到思科的要求，周国辉断然放弃原有的信息管理系统，挖来IT高手重新打造，甚至请来了毕博咨询做顾问—这可是世界上最大的系统集成服务提供商之一。怡亚通当时只是一家100来号人的小公司，却为这套系统付出数千万元！ 2003年5月，周国辉“降临”思科在北京的中国区总部，演示PPT，回答各种刁钻问题。数天之后，他接到了思科中国区总裁的电话：“周先生，恭喜你！”怡亚通击败对手，成为了思科的分销执行商。
狂喜之余，周国辉的脑海里突然冒出这样一个问题：为什么世界500强企业还需要将这些业务外包出去？这个问题还可以翻译成：怡亚通究竟是做什么的？怡亚通能给客户带来什么？
