爱华网这意味着，在国美的董事会里，有了一位不会俯首贴耳的投票人。
黄光裕似乎早已想清楚这一变化所带来的影响。“我创建国美本来就不是为了话语权而存在的。”他说，“当然我认为话语权并不等于指挥权。” 虽然华平一直被视为财务投资者，但黄希望其作为战略投资者在国美发挥更大的影响力。“这对未来很有帮助。”黄光裕暗示。2006年，他把国美发展的关键词定为“安全”，在经历了最初的原始积累和大规模扩张之后，对企业健康之重要，黄光裕深有体会。 也许他真的不再在意对国美的绝对控制力。因为，在房地产领域的初步成功似乎转移了黄光裕的兴趣点。 在很长一段时间内，黄只把在房地产业的投资视之为单纯的投资，尽管他的潮汕同乡李嘉诚正是在这一领域奠定了今日财富帝国的基石。黄光裕和其兄黄俊钦此前联手开发了鹏润家园、鹏润大厦、静安大厦等项目，但直到国美第一城的成功，才使黄光裕终于发现，房地产是一个比家电零售更为简单的赚钱之道，“买房的人夜里的时候就开始排队，比卖电器还火”。 2005年下半年，鹏润房地产开发有限公司正式诞生，目前，鹏润地产已经在北京、重庆等地积累了约170万平方米的项目，涵盖复合商业、住宅、花园洋房等多种形态。在北京，每开发100万平方米大约能带来七八十亿的销售。 “鹏润地产的发展方向基本走普通住宅和商业项目两条线。”鹏润地产总经理童渊对《环球企业家》说。目前，住宅项目占据了鹏润地产60%的比例，黄光裕对住宅的可拓展空间和需求量非常看好。但与国美第一城低价出击不同，鹏润地产的普通住宅项目也走升级版，而且继重庆之后，将向更多城市拓展。 童渊给自己的团队定的目标是：两三年时间，在利润上、收入上不输给国美电器；在市场战略上、品牌度上不输给国美电器。这同时也是黄光裕的期待：3-5年后，鹏润地产在业内可以排到全国前10名。但这并不意味着黄光裕对商业零售业务的告别。黄透露，国美今年还会在国内新开120-150个传统门店，而主攻高档电器零售市场的鹏润电器则会试探性地做10个布点。
更重要的是，商业零售业务至今仍是黄光裕资本运作的实业支撑。4月6日，黄光裕再次减持国美电器(0493.HK)的股票，他的第三次套现并不比前两次逊色太多，获得资金不少于12亿港币。 他的前两次套现发生在2004年6月，国美借壳中国鹏润实现香港主板上市之时，黄光裕一共获取现金25.69亿港元，顺利解决了当时的资金危机。而后，黄及时地进行一系列的分散投资和多元化，又解决了零售业利润微薄带来的部分危机。而此次引进华平投资，更被资本市场视为其更紧密地让实业与资本充分结合，“通过实业的良好平台来投资资本，通过资本的乘法作用来回流到实业，补充利润。”融勤国际中国区总裁孙红伟说。 3月30日，国美电器上市公司以总价69.87亿港元，收购黄个人持有的国美电器35%股权，国美电器由此成功实现整体上市，全国468家门店全部纳入上市公司。 在颐和财经总裁王吉舟看来，整体上市的国美电器已经没有太大的可挖掘潜力，因为该装进上市公司的都装进去了，剩下的也就是自我滚动，继续开门店，几年后占领全国市场，“这就是国美剩下的所有故事”。 【学习，并挑战自己】 黄光裕的不快乐，也与他察觉到国美所碰到的天花板有关。 这种天花板就是，多年来国美与供货商所形成的紧张关系，只会越来越得到强化。为什么？原因正在于，凡是涉及到人、财、物的复杂组织安排的商业模式，对成本的改善总是有限的，尤其是，国美获取的是产品在流通过程中产生的剩余价值，而对供货商来说，这却是它需要尽量削减的成本对象。 这是根本性矛盾，一如沃尔玛所持续遭受的质疑一样。它越是对成本的控制力加强，对利润的榨取越深，越会激起供货商的反抗。但是，就其商业模式而言，惟如此，沃尔玛和国美才能越具有核心竞争力。而在孙红伟看来，国美的模式还有一定的拓展空间。所以现在黄一方面通过资本的力量来增强他的实力，另一方面用很多手法来扩展他未来的赢利空间，“这两套手法是值得称道的”。孙评价道。
黄光裕是个相当具有学习精神的人，也堪称商业世界里的冒险家。鹏润电器的出现，正是其探索新的商业零售模式的例证。 年初，鹏润电器试水沈阳时，曾引来不少分析人士的质疑。“鹏润电器的出现是对中国零售方式的一次挑战。”鹏润电器常务副总经理华天说。 和以低价著称的国美不同，鹏润电器定位高端，试图为顾客提供一个增值的体验式购物环境。不但设有免费的电脑游戏区和室内高尔夫球场供顾客休息，还有全球最先进家电产品的功能体验区。同时，还提供各种电器的附件和配件，并增加了灯饰、康体、玩具、橱柜等家居用品相关的产品种类。甚至，鹏润电器还改变了国美电器从厂家招聘售货员的做法，完全自聘销售员，以保证对各品牌电器介绍的客观性。 “从国美到鹏润，就是从卖电器到卖服务。”鹏润电器沈阳店副店长徐振良总结说。 无疑，这和百思买的模式有某种相似之处。后者是全球最大的消费类电子产品零售商，其2005财政年度营业收入达274.33亿美元，在美国市场占有16%的份额。而为其业绩持续增长提供支持的，就是以服务为导向、扩大在线交易比重的模式。2005年，百思买还投入5000万美元实施“客户中心战略”，将传统的商店经营转变为以客户为中心的运营模式，意图通过提供更多更好的服务和经营高端产品来保持领先地位。 这个庞然大物已经来到中国。早在2003年，百思买就将亚洲采购中心设在了上海。随后，上海又成为其亚太区的总部。不过，一直以来，其在中国的业务仅限于采购。但蛰伏3年后，百思买目前开始了真正的发力。今年5月12日，百思买并购中国第四大家电连锁企业五星电器，意图将后者定位于低端品牌，以低价攻取中国市场。而百思买品牌本身，仍保持高端零售形象。黄光裕的国美电器、鹏润电器同时运营与之颇有异曲同工之妙。黄光裕承认，鹏润电器的创建就是因为他看到中国未来可能需要这种零售模式，而且必将成为商业形态的主流。“一旦成功，可能对国美是一个加速推进的力量”。
今年，鹏润的计划是开10家店，未来的3年内，还要在全国的一类核心城市开设60家门店。事实上，不只是黄光裕在做这样的探索。同质化竞争早已经成为中国家电连锁业进一步发展的羁绊。改变现有模式几成业内共识。上海永乐已经提出永乐生活电器的概念，“就是为了把所有电器的范围扩大化，拉大产品线，”永乐新闻发言人黄建平对《环球企业家》说。这种创新，让永乐每家门店的销量每年都有增长。 而苏宁，则似乎在埋头修炼中。4月11日，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线。这被认为是中国家电零售业的灯塔项目，有了这套信息支持系统，苏宁目前已开始逐步实行全会员制度，顾客的所有信息将存储在会员卡中，这对于研究消费者的消费习惯显然大有裨益。同时，亦可支持对每个顾客进行数据化分析，进而做出个性促销。 而未来，对已是中国首富的黄光裕来说，意味着他可以用更多的筹码去赌输赢。“国美是用勤劳获得了今天的一切，而不是用财富，或垄断，或别的。国美的每天都是一个新的创造。”黄声称。
