单一来源采购管理办法 寻源、采购和采购管理

 单一来源采购管理办法 寻源、采购和采购管理


寻源/寻购

souring(寻源)就是找到资源,就是找到合格的供应商,包括符合资质的新供应商和新产品的供应商,主要应用在这几个方面:

1.为新产品找到供应商

2.由于产品生产转移而就近寻找低成本供应商

3.优化采购成本而进行全球采购

寻源基本上是一次性行为,除非是选定的供应商有问题,例如质量、交货、价格等,寻源会重新介入寻找新的供应商,大公司里可能有所区分,小公司基本上一组人员完成,由于其是一次性行为而且对产品的成本巨大,因此其角色相对战略一些,其一般是寻源经理与研发、工程部门以及采购工程师相配合来执行。

采购

purchasing(采购)就是采购,相对而言侧重于订单处理,主要是满足生产和客户服务的需要,一般有采购员、检验员等组成。现在由于ERP在企业的应用,部分企业的计划员(物料计划员)也变成了采购员,但当产品BOM比较复杂时,一般物料计划员和采购员还是分开的,物料计划员和采购员直接沟通保障物料的供应。

采购管理

从企业采购职能而言,其基本工作就是保障企业需求的基础上降低成本,具体工作就是寻找供应商、执行采购以及在这过程中降低成本,这是比较理论化的描述。Hackett Group把采购分为五个发展阶段:供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。

1.供料就是保障有料,采购员就是下单、跟单、收料、付款,采购对其他方面影响甚微,主要是支持作用,当采购量太小或者内部需求部门基本敲定价格和供应商,采购本身水平不高时容易出现这样情况。

2.价格在供料保障企业运行的情况下强调价格,这时候企业一般会进行采购支出分析,跟踪市场价格和采购价格的变化,进行比价,企业也会将价格节省作为衡量采购部门业绩的主要标准,采购也会想尽办法去降低采购价格,像联合采购等,但这样做也容易出问题,即可以初始采购成本比较低,但使用、维护成本比较高,因此发展到总成本阶段。

3.总成本就是考虑采购成本、使用、维护等等各方面成本,力图总成本最低,但实际上总成本是比较难去计量的,因为涉及的变量太多了,例如采购频次、采购量、库存成本、运输方式、使用、维护等成本,这些都是很难去平衡和计算的,不过和任何管理一样,次优化总比不优化强,不能达到最优,但是可以不断优化,这样也逐步的将本增效。

4.需求管理,上面三个步骤基本上在需求既定的情况下,采购仅可能以最经济的方式来满足要求,但是对需求则不能施加影响,而70%-80%的成本是在设计时就确定的,很多企业也进行DFX,因此在设计(design)加入供应商的考量,则对企业的绩效有着更好的作用,一方面可以有效利用供应商的想法和创意,另一方面也便于找到综合绩效最优的供应商,使得研发、工程部门对供应商也满意,同时还可以降低设计变更,降低成本,这时候采购的职能就不仅是低价采购原料的职能了,而是供应链的职能了。

5.全面增值,尤其在现在经过多年的内部生产力改善之后,在组织内部寻找有效的生产力提高是越来越困难了,而公司却有超过大半的公司收益是花在对外采购上,因此企业开始谋求对外采购的成本降低,采购也就上升到战略层面,有些企业利用大规模采购的优势,迫使供应商降低价格,但单纯的供应商降价就是利润转移,容易使采供双方关系恶化,另外一些企业采用重视供应商关系,与供应商建立协作关系,帮助供应商改进来降低成本,共同优化,进而打造一流的供应链。

相关信息

Sourcing和strategic sourcing,战略寻源,现在战略这个词用得比较烂,基本上战略寻源基本上就是比较souring更深入一层,从单纯的寻源延伸到协作开发,从单单的产品供应演化为企业能力的补充,通过能力互补来提升整个产品的竞争度,因此其供应商寻找不单是产品供应,还要考虑其能力,可能是补充性的也可能是关键性的,需要做更多的工作。

现在也有Commodity Manager,品类经理一般是负责一类产品的采购战略,例如大的供应商选择方向,供应商谈判和合同签订,供应商总体绩效等。作为出现配送和质量问题与供应商的主要的沟通窗口来指导、协调订单处理等。

outsourcing就是外包,外包主要是把原来企业做的工作外包给第三方来做,例如物流、工厂保安等,而souring是把原来就是第三方做的东西寻找更好的供应商,另外要注意外包和劳务工的区别,劳务工是是企业出于管理和编制控制的需要,把一部分简单工作进行人员外包,由劳务公司派人进行工作,人员费用还是纳入到企业的薪酬预算的。而外包则直接进入成本。

供应商经理、供应商工程师、采购员,供应商经理主要是负责供应商开发、供应商谈判、供应商绩效等方面的工作,供应商工程师主要负责供应商开发、质量控制、流程改进等技术方面的问题,采购员则是日常的订单处理,像下单、跟单、检验、付款等。

  

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