爱华网创业可能取得大的成功、小的成功，也可能失败。在人生的这个阶段，有共同价值观的人一块去走这个历程，比追求结果更有意义
一个组织中的生态关系就如同一座森林中的生态系统一样那么微妙。对于一个团队来说，没有领导只会导致一团糟的局面出现；但是，如果有多个强力的领导同时出现在舞台上则可能是更大的麻烦。1号店网络超市(以下简称1号店)两位创始人，两位戴尔公司的前资深高管于刚和刘俊岭，合作得很愉快，他们的经历虽未必具有一般性，但是却给人以很大启示。
“双核团队”的过去：从平行到相交
对于一个处在创业期或快速成长阶段的企业来说，如果强有力的核心领导人能相互积极合作，将有助于应对商业竞争环境的挑战。企业的核心领导人应当在企业营运、研究开发、凝聚人心等方面具有出众的特质，但往往也具有较强的个性。因而，我们通常难以想象一个“双核团队”究竟该如何正确运作，这似乎和解决两条平行线如何相交一样让人费解。
从对领导力研究的理论研究和案例总结，我们大致可以总结出“双核团队”创造合力并完成超越的7C原则：Common Value(共同价值观)、Comparative Executiveness(执行力倍增)、Combined Objectives(志存高远)、Complete Collaboration(全情合作)、Constructive Competition(建设性竞争)、Complementary Roles(角色互补)和Continuous Trust(持续信任)。这个7C原则就像氢弹的原理：需要将核材料牢牢聚合在一起形成一次能量惊人的(图1)核聚变。
依据7C原则，我们将围绕1号店的两位创始人之间的合作故事，对“双核团队”如何实现高效运作进行探讨。
2007年11月，作为戴尔公司的两名资深高管，原戴尔中国区总裁刘峻岭和原戴尔全球采购副总裁于刚突然宣布离职，此后便倏然消失在公众视野之中。2008年，他们同时回到公众视野，并宣布：将在中国做一个“比超市还便宜的网上超市”。
1959年出生的于刚所走过的是一条“学而优则商”的道路：1977年考上武汉大学物理学专业，随后获得康奈尔大学硕士学位和宾夕法尼亚大学沃顿商学院运筹学博士学位，接着在得克萨斯大学奥斯汀分校从助理教授做到教席教授；1994年，于刚在美国创立了科莱高科技公司；2001年，他加盟亚马逊，担任全球供应链副总裁；两年后，于刚被迈克尔·戴尔挖去，担任戴尔全球采购副总裁。
与于刚相比，刘峻岭的履历相对简单：河北人，曾是种田的一把好手；后来“知识改变命运”，毕业于澳大利亚福林德斯大学，获国际商务硕士学位；他早先服务于朗讯，先后在澳大利亚生活10年，新加坡5年；在加入戴尔公司前，刘峻岭曾在Avaya公司担任过许多高级管理职位。
Common Value 共同价值观
“双核团队”的形成，建立在参与者共同价值观的基础上，这就不难解释我们通常看到的一些比较成功的团队通常具有相似的文化背景、教育背景和事业经历。在共同价值观的指引下，通常“双核团队”的成员更容易搜寻到利益的交集，为后期的长期稳定合作奠定了较可信赖的基石。
2007年春节后的一次午餐聚会上，刘峻岭和于刚萌发了共同创业的想法。这对业务伙伴在回忆当初的合作时，认为两个人之所以能共同走下来，很大的基础就是具有共同的价值观。当他们讨论企业的文化的时候，第一条就达成了一致，那就是诚信。因为诚信，彼此的合作就非常透明—尽管在此后他们都面临了很多来自外部的机会和诱惑，彼此的承诺使得他们可以坚定地去完成他们的创业愿景。
于刚后来总结早期创业生涯的成功经验： “外籍人士在美国创业，包括在学术上取得成绩，最重要的资本就是诚信。我们和美国西北航空公司签约之前，我都是跟CFO、COO打交道，签约时对方董事长专程赶过来，跟我握手说：‘很荣幸跟你握手，听很多人说跟你握手就是承诺。’”
刘峻岭的领导力源于朴素的信仰，他得到的评价首先是“正直”。“我顽固地信奉某些东西。我是一个可靠的人，很忠诚。一个人天生就应该诚实、忠诚、正派，无论对上级也好，对下级、同僚也好。”他表示，对其价值观影响很大的是金庸小说里的人物，“像乔峰，不追求名、利，自己信奉的东西能够激励别人。”
刘峻岭还认为：“如果没有价值观的一致，就不要去搭档。除非双方有坚持的基础，不然效率肯定低。因为两个人作决策的过程是慢的，看问题的角度不一样。但如果真的价值观一致，追求的目标是一样的，这回搭档才会真的有用。”
在成功的“双核团队”中，个人目标和团队成员的整体价值总能很好地结合在一起。这种共同的价值观成为团队成员之间相互沟通的根本。
Comparative Executiveness 执行力倍增
在企业高层管理者团队的演变过程中，不难发现有两个主导模式：最常见的就是某位成员先有了一个思路，然后在后来的一段时间通过招兵买马、游说列国等方法促成企业组建并投入运作；而我们现在讨论的“双核团队”则不同，它在最初就以相同的思路、友谊和经验等因素为基础组建一支核心团队。那么对于“双核团队”来说，彼此至少在领导力上应该是旗鼓相当的，否则难免会出现执行力上的“一边倒”。
于刚在加盟亚马逊和戴尔之后，摆脱了原先自己做老板时的那份强势，真正学会了拥有领导力和执行力，学会了怎样去系统化地管理一个企业。“不光是靠职位，更多地要用影响力去完成。我得一步步靠影响力、对真理的理解去说服所有人。”于刚说。
执掌Avaya中国期间，刘峻岭提出“四项基本原则”：诚信，有问责，为企业增加价值，人人发挥领导力。为了坚持原则，刘峻岭以铁腕而著称。
后来，在戴尔学到的执行力让刘峻岭获益匪浅。“有一次，由于季度效益不佳，迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯(CEO)站在大家面前讲我们哪里做错了，哪些地方是下个季度要做的重点、方向。一周之内，全球各地戴尔公司带队伍的管理层，就能把会议精神跟每一个员工讲清楚，上上下下都清楚公司的战略调整并行动起来。”此间，在戴尔的耳濡目染促成了刘峻岭自身执行力的持续提升。
“双核团队”的成员至少在领导力上应该是旗鼓相当的，只有这样才可以达到执行力倍增的效能，而“1+0.5”就只能诞生追随者而不可能是有效的合作伙伴—“英雄惜英雄”的故事总会发生在“双核团队”中。
Combined Objectives 志存高远
在“双核团队”中，团队的敬业和执著精神甚为关键。如果团队的成员都能够朝着企业发展的长远目标共同努力，也许需要面对持续3～5年甚至更长时间的艰苦奋斗，都始终可以忠实于自己的愿景，直至取得最后的胜利。在这样一个努力的过程中，团队成员都应当志存高远，将价值创造的着眼点放在整个企业上，使得合作必然走向共赢。
在全球经济陷入萧条之时，亚马逊独特的商业模式却一枝独秀。亚马逊的成功榜样，让两人在2007年看到了机会—能否做出一个“比超市更便宜的网上超市”？于是，创办一个“网上超市”的计划，很快浮现在二人脑海中。经过一番准备，他们正式拉开了创业序幕。“我们希望为消费者提供另一种选择和消费者体验。”刘峻岭说，消费者足不出户就可以快速买到比超市更加便宜的产品，这是新模式带来的新价值和新生活方式。
