学习型组织是美国学者彼得8226;圣吉在《第五项修炼》一书中提出的管理观念,这种观念刚一提出时,便受到当时众多企业的追捧,如今时间已过去7、8年,我们再重新审视你的企业,你所在的企业是否适合创造学习型组织,是否到了创建学习型组织的阶段,那些所谓已经建立了学习型组织的企业,你们的实行效果如何?
学习型组织是为面临剧烈的外在环境,组织应力求精简、扁平化、终生学习、不断自我组织再造,以维持竞争力。学习型组织的本质是组织的学习能力,只有生命才会学习,那么我们的组织是否具有生命,是否符合生命的特质是我们应该审视的。 首先在企业当中,做为企业的领导者,所有人已不可能象福特、史隆、张瑞敏、王石那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局,未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。一种错误的倾向是领导者把组织的伟大的愿景设计出来了,然后强势去推行,甚至不去解释它的内涵,只是认为我们未来的组织就应该是这样,他可能是对的,但他采取的方式是错的,学习型组织的建立,必须有一群愿意全心全意献身于这项工作的人才能做到。 其次,学习型组织并不纯粹是读书看报、搞培训、满世界去听讲座,学习型组织最重要的一点是能够接合自己所学习的知识,发现自身存在的问题,找出问题背后的原因,然后想办法去解决这个问题,也就是说不光有输入,还要有输出,说白了就是组织自身要有自我调节的能力,就象人这个有机体一样,当他遭受外界的侵袭,身体将要出问题时,身体的各个器官就会调动一切力量来抵御外界的侵袭,防止身体遭受病变。第三,学习型组织要突破原有的心智模式,也就是我们所说的思维惯性,学习型组织不是照搬照抄先进企业的做法,有的做的好的企业好样做可能取得比较好的效果,如果你也去这样做,十有八九不可能取得好的结果。组织里的每一个人也是这样,当遭遇外界的变故时,要突破原有的思考模式。例如,《第五项修炼》中举的一个例子,说80年代初,美国一家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭了。该公司提供所有被调职的钢铁工人新的工作训练。但是训练从未发生效用,这些工人最后大多陷入失业或打零工的困境。一群心理学家应邀到该公司找出问题的症结,结果发现这些钢铁工人面临强烈的认同危机。这些工人说:“我怎能够做其他工作?我是个车床工。” 第四,学习型组织的建立只有透过个人学习,组织才学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习,但是没有个人学习,组织学习无从开始。每个人都有自己的意愿,要先建立“个人”愿景,当然这个个人愿景是要在达成的组织的愿景目标之下,如果员工本身的意愿被充分激励去挑战成长目标,那整个组织自然就会提高效率。 第五,要警惕因为个人或部门的目标无限放大,去侵蚀了整个组织的目标,大家为了局部目标的实现去争取获得组织更大的资源,导致组织的生命力受损,也就是所说的“吃水线原理”,组织里每一个部分要明白吃水线在哪里。否则可能导致船有沉没的危险。 以上的几点想法,也正好符合了彼得8226;圣吉先生五项修炼里的共同愿景、团队学习、心智模式、超越自我、系统思考,正如彼得8226;圣吉所说的这五项修炼只是一个发明,要想达到创新,还要不断地持续地学习,因为环境是不断变化的,也需要我们具有这种能力。