爱华网自2010年起,即中央企业负责人的第三个任期开始,国资委对央企的监管将由第一个任期的目标管理﹑第二个任期的战略(或全面预算)管理过渡到价值管理的新阶段。
从目标管理到战略管理,这个跨度比较平滑,主要是将曾经是多元化的经营指标按照战略目标去归类,然后再根据自下而上的全面预算体系去执行,只不过在此过程中,企业经营目标或业绩考核指标数值的确定,再也不是任意的,而是出自企业的经营预算。但是,一旦发展到价值管理,企业管理的性质将发生重大变化。目标管理和战略管理的一个共同特点是,二者的管理基础﹑效果评判全部建立在传统的会计核算体系之上。价值管理却不然,它的管理基础是对价值的衡量,因而要对传统会计系统进行一系列深入改造。首先,在核算利润时,除债务资本成本外,还须扣减权益资本成本; 其次,价值计量的核心要素是现金,必须对无息流动负债﹑资产减值准备﹑递延税项等非现金事项从资产负债表及利润表中减除; 第三,价值概念强调支出与未来收益的匹配,因此应当将研究﹑大型广告﹑人力资源培训﹑市场与渠道建设﹑品牌推广﹑商业模式创新等方面的支出资本化并进行摊销;以及其他价值的澄清。在价值澄清与计量的基础上,要从价值及价值创造最大化的目标出发,进行价值管理,即按照价值最大化原则进行经营决策﹑资本运作﹑业务重组﹑组织协调。与此同时,还要建立以EVA为核心的经营业绩指标体系,并将EVA考核结果与企业负责人的激励性年薪挂钩。所有这些,对于央企负责人﹑央企有关部门负责人员与业务人员,都将是一个重大挑战。在价值管理阶段,央企(集团)不仅要被国资委考核,还要转而对其下属成员企业进行价值管理,而且对成员企业的管理模式既要与国资委的办法相对接,还要体现成员企业的个性化。特别是随着价值管理理念的引入,企业现行的管理体系﹑衡量方法﹑组织架构与职责划分都将面临多多少少地变革与调整,如何在"天下大乱"之后达到"天下大治",是该引起央企各级管理人员高度重视的时候了!
