爱华网系列专题：《处方药专业化推广：推广经理》
（2）引导阶段 这一阶段是企业的青年时期，企业人员增多，组织不断扩大，决策量增多，创业者让位给能干的职业经理人，产生了建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息量增加，信息沟通变得越来越重要，也越来越困难。 （3）授权阶段 这一阶段是企业的中年时期，随着企业经营范围的扩大，由职能机构引起的问题增多，高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构。高层管理者不再负责日常的管理事务，向下发布命令的次数减少了，控制的信息主要来自各事业部的报告。但是伴随着分权，往往又产生事业部的失控问题。 （4）协调阶段 在这一阶段，企业建立了正式的规则和程序。为了加强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间建立超事业部或集团部，使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门，检查各集团部的经营战略。这些措施有利于增强各事业部之间的相互配合，但可能带来文牍主义，影响工作效率，阻挠创新，甚至导致企业走向衰败。 （5）合作阶段 在这一阶段，企业更加强调管理活动的自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束新观念，精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力再收回到企业高层管理者手中，同时努力增强组织的适应性和创造性。 2. 推广组织架构设计的要点指导 设 计 原 则 1.因事设职与因人设职相结合； 2.责权利对等； 3.命令统一； 4.企业架构具有弹性； 5.部门化； 设 计 重 点 1.架构的目标性； 2.架构的成长性； 3.架构的稳定性； 4.架构的简单性； 5.架构的弹性； 6.架构的均衡性； 7.指挥的统一性； 8.权责明确化； 9.作业制度 影 响 架 构 设 计
的 因 素 1.产权的制度因素 产权制度决定人们在企业中的地位。例如，在股份制企业里，资产主体由多元投资主体构成并组成董事会，则大部分董事是产权主体的代表. 2.企业战略 企业的战略计划决定其采用的架构的类型，例如，在市场销售、原材料供应和生产程序等方面保持相对稳定的环境下，企业应采取稳定的机械式架构；否则，企业就应该调整战略计划，采取灵活的、动态的有机架构。 3.企业规模 当企业规模扩大时，其内部的部门、层次、部门内的科室和岗位的数目也会增加，同时职能专门化的程度也会提高。 4.部门之间的相互依赖性 部门依赖性是指部门在获得资源或材料以完成任务方面存在的相互依赖程度。相互依赖程度低，说明部门可以独立完成任务，很少需要互动、协调或者交换材料；相互依赖程度高，则意味着部门间必须经常交换信息和资源。 5.企业生命周期 企业经历着由小变大、由弱变强的生命周期，处于不同发展阶段的企业组织内部面临着不同的主要矛盾与问题，因此企业应针对自身不同的生命周期阶段，采取不同的组织架构形式，以扬长避短，保证企业健康持续地发展。 设 计 内 容 1.企业纵向架构的设计——组织层次与管理宽度 （1）依据：企业中管理层次的设计，应根据企业的任务量与企业规模的大小而定.规模较大而任务量多的企业，其层次可多些，否则宜采用少层次结构。 （2）层次：一般来说，管理层次分上层、中层与下层，各个层次都应有明确的分工。 上层：主要职能是从企业的整体利益出发，对组织实行统一领导、指挥和综合管理，并制定组织目标和企业战略，又被称为最高经营管理层或战略决策层。
